白睿：5大组织管控职能体系建设方案.pptxVIP

;目录;;集团应建立系统的战略管理体系，从规划、实施和评估三个方面对母子公司战略予以把控;将各板块业务及重点企业的发展战略纳入集团整体战略发展框架，符合集团公司未来发展大方向;;;战略规划部还应当牵头对战略运作状况进行监控;在此基础上通过通过年度战略质询会等方式进行战略实施评估，及时提出改进意见;在重大项目投资上，战略规划部应充分发挥战略性审核作用;;投资管理体系的设计原则，是在保护出资者利益的基础上，实现风险控制和效率提升的最大限度平衡;对投资管理体系的梳理将从投资标准、组织架构、权责划分和业务操作四个层面来进行;在投资标准的确定上，应针对不同事业部/子公司的实际情况确定不同的自主投资标准，并根据事业部/子公司运作状况进行动态调整;投资标准划分应通过科学的投资额度评估体系，定期对事业部/子公司状况进行评估，并根据评估结果调整事业部/子公司自主投资标准;在组织架构上，总部投资决策体系以董事会下属战略投资委员和总裁办公会作为分级决策机构，战略规划部作为负责部门，各职能部门予以协助;子公司层面以董事会和经理办公会作为投资分级决策机构，对投资实行项目制管理;根据投资主体和投资额度的不同，具体投资管理的权责划分也相应不同;对于集团直接对外投资，由战略规划部负责调研和运作，战略投资委员与总裁办公会分级负责项目审核和审批，必要时可委托外部机构进行;对超出事业部投资标准的投资项目，报集团战略规划部出具意见，战略投资委员与总裁办公会根据投资额度分级决策;对事业部投资标准以内的项目，原则上集团总部不做干预，由事业部独立运作，报总部战略规划部门备案;;投资管理的业务流程体现为六大环节;;在初步筛选环节，工作重点在于通过两轮筛选，尽快形成投资项目名单;;交易达成环节的目的在于明确投资的具体方式和步骤，并通过谈判实现投资;;在时机成熟时，可寻求投资退出，并及时对项目进行经验总结和业绩考核;集团应选择投资业务流程的关键环节进行介入，并明确各阶段具体成果，把控项目进程和风险;对集团投资管理部门而言，在各主要环节介入的主要???容如下：;;在财务管理方面，机电集团应加强并完善包括财务分析、财务预算、资金管理和财务监督在内的一系列财务管理体系，为集团战略发展提供有效的财务保障和资金支持;集团应加强定期财务分析制度，半年或按季度对集团的财务状况进行评估，为经营管理决策的及时调整提供支持;;完善预算体系管理流程，重点加强对于预算的跟踪分析和决算考核，保证每年的预算落到实处;;;从基础的财务审计向全面的管理审计过渡，建立六大方面的审计职能体系;通过多种审计方法的应用，对集团管理和财务状况进行全面科学的评估;;;企业是在风险中成长的，伴随着企业不断的发展壮大，经营管理过程中问题不断的积累会加大风险出现的可能性;企业对风险的管理不能仅仅采取“就事论事”的解决方式，风险管理必须是一个不断循环的有机过程;一个完整标准的风险管理流程应包括7个模块和17个具体操作步骤;通过企业风险模型可以对来自于企业经营方方面面以及各个环节的风险进行合理归类，进行有效辨识;机电集团目前在发展和运营过程中可能会遇到的风险主要涉及以下几类;集团需要对价值链上潜在的主要风险加以识别并设立相应控制点;集团需要对价值链上潜在的主要风险加以识别并设立相应控制点（续）;集团同时还面临着战略风险、财务风险、合规风险和道德风险; 指在合同的签订和履约合同过程中，由于没有完全遵照合同法而发生法律纠纷导致企业被诉、败诉的可能性。 合同风险一般包括合同无效或部分无效、合同责任不清、诉讼时效、显失公平、欺诈与胁迫、越权代理等。;为了应对无处不在的风险，集团应尽快建立以目标为先导的分级问责风险管理机制;对于集团经营管理过程中的各种风险，均应有相应职能部门负责风险控制工作的牵头与具体执行，其它相关部门和单位则根据具体需要进行参与和协助;;同时，集团应尽快整合并完善现有信息支持系统以形成集团信息一体化管理，从而提高风险管理的整体效果和效率;;组织发展系列： 《改写人力资源管理——组织发展七项全能》 《组织发展核能——全面揭秘高薪团队》 《组织赋能——OD实践者全流程设计》 人力资源系列： 《卓越HR必备工具书——人力资源管理全程实操指南》 《薪酬管理全流程实战方案》 《绩效管理全流程实战方案》 《招聘管理全流程实战方案》 《培训管理全流程实战方案》;模块一、破解组织诊断与组织评估 ? 模块二：组织诊断流行工具 一、组织能力杨三角 二、六个盒子 三、7S模型 四、组织健康问卷 五、BLM模型 ? 模块三、组织诊断的建模技能 一、组织诊断——指标方面 二、组织诊断——模块方面 三、组织诊断——行为方面 四、组织诊断——业务能力评估方面 五、组织诊断——组织职能诊断 六、组织诊断——汇报线诊断 七、组织诊断——流程诊断 ? 模