团队冲突管理培训课件.pptVIP

讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？ 第三十一页，共六十二页。 竞争的通常结果 发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突产生个人之间的恩怨； 问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通常在争吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题。 通常只好又要双方上司来“摆平” 也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大 范围的不和。 问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。 第三十二页，共六十二页。 既不合作也不武断； 这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出 现的； 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 发生正面对抗； 回避方式的特征 第三十三页，共六十二页。 讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理，通常会带来怎样的后果？ 第三十四页，共六十二页。 回避的通常结果 矛盾潜伏下来，等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 问题一个也没解决。有的问题拖的时间长了，本身就成为问题。有些问题甚至会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低。 解决问题的实际错过或拖延，增加了今后解决问题的成本； 公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，但求无过，不求有功。 第三十五页，共六十二页。 高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对 方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他 人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这 样做； 迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 的利益放 在自己的利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲； 迁就方式的特征 第三十六页，共六十二页。 讨论：面对冲突，如果采取迁就的方式处理，通常会带来怎样的后果？ 第三十七页，共六十二页。 迁就的通常结果 冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生； 一方总要作出牺牲的让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利、利益为代价，实质上是牺牲了整个团队的利益，换取了暂时的合作； 管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大的让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的； 如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效就无疑会不断下降； 团队成员平等关系丢失。 第三十八页，共六十二页。 介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而 共同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题， 并接受一种双方都达不到册地满足的解决方法。因而妥 协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能 维持良好； 团队冲突得到暂时解决； 妥协方式的特征 第三十九页，共六十二页。 MINI案例 新老员工的冲突： 王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理穿小鞋、使绊子的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！ 　　原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？ 　　 二人的恶斗在公司内部几乎成了大家都知道的秘密。高层其实也知道二人的矛盾，但好象都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝诫过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧。　　  第四十页，共六十二页。 MINI案例 新老员工的冲突： 副经理无法忍受的时候终于提出了离职，不顾上司与总裁的挽留离开了公司。王莉说，HR也很为难，公司偏向于保护这些老员工，让新员工忍一忍。但这样却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。 第四十一页，共六十二页。 讨论：面对冲突，如果采取妥协的方式处理，通常会带来怎样的后果？ 第四十二页，共六十二页。 妥协的通常结果 表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结