物流管理第13章物流战略管理.pptVIP

具体的战略选择取决于企业的 相对竞争地位和业务增长率 决定一项业务产生现 金流的速率。与竞争对 手相比占有较高市场份 额的企业一般拥有较高 的利润增长幅度，因而 提供较高的现金流量。 对企业的战略具有双重影响。 1、业务增长率影响获得市场份 额的难易程度。一个增长缓慢的 业务领域，企业市场份额的增加 通常来自竞争对手市场份额的下 降。2、业务增长率决定了企业 进行投资的机会水平。增长着的 业务领域为企业把现金投资于该 领域并获得较好的利润回报率提 供了机会。 第三十一页，共五十页。 高 业务增长率 低 高 相对竞争地位 低 明星 问题 现金牛 瘦狗 这类部门具有高业务增长率和高市场份额，运用和创造的现金数量都很巨大。对于这类业务部门，最好的战略是进行必须的投资以维持其竞争地位。 这类业务部门具有高业务增长率和低市场份额。由于其增长，现金需求量很高；又由于其具有较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一是进行必要的投资，以获取增长的市场份额，促使其成为“明星”。当其业务增长率慢下来，就会成为另一头“现金牛”。另一种战略是对那些认为不可能发展为“明星”的业务实施脱身战略。 这类业务部门具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产生量相当高。而较低的业务增长率，意外着对现金的需求量低。于是会创造出大量的现金，成为公司的主要基础。 这类业务部门具有低业务增长率和低市场份额。低市场份额通常暗示着低利润，由于其业务增长率也较低，所以为提高其市场份额而进行投资通常是不明智的。该部门为维持现有竞争地位需要的现金往往超过它所能创造的现金。 第三十二页，共五十页。 运用波士顿模型的步骤 1、将公司划分为不同的业务部门； 2、确定每单个业务部门的市场增长率； 3、确定该业务部门的相对规模（相对整个企业）； 4、确定该业务部门的市场份额； 5、绘制整个公司的业务包图解； 6、根据每一业务部门在业务包中的地位选择相应的战略； 7、定期检查战略的成功程度，并在需要作出改变的时候确定行动的程序。 第三十三页，共五十页。 分层 专业分工 僵持 产量规模 小 竞争地位差别 大 多 独特优势 少 指随着市场占有率的扩大，产品成本降低，企业赢利增加，如汽车、、电视机等装配加工行业。 指行业进入壁垒较低或推出壁垒较高，行业内企业不论大小，赢利能力都比较低，它们之间的竞争地位和赢利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如一般农产品的初加工。 行业中企业的赢利能力与其独特的竞争优势直接有关，独特竞争优势突出则赢利能力高，但企业赢利能力与市场占有率关系不大，典型的例子是餐饮业。 指行业中企业市场占有率较小但产品有特色，赢利能力高，而市场占有率很大的企业，由于服务成本低，赢利能力也很高，而中间状态的企业赢利能力最低。如工艺品。 行业 第三十四页，共五十页。 GE矩阵（政策指导矩阵） GE矩阵是美国通用电器公司设计的一种方法，矩阵纵轴表示行业吸引力，横轴表示企业实力。行业吸引力取决于外部环境因素，企业实力取决于企业内部的可控因素。 第三十五页，共五十页。 物流管理第十三章 物流战略管理曹利军 暨南大学珠海学院 第一页，共五十页。 教学内容：物流战略的概念和特征、类型和作用、制定与实施、物流企业战略 教学重点：物流战略的制定 教学难点：物流企业的环境分析 第二页，共五十页。 第一节 物流战略概述 一、战略的概念和特征 “战略”一词源于希腊语Strategos ，原意是“将军”，当时引申为指挥乐队的艺术和科学。在现代社会和经济生活中，这一术语主要用来描述一个组织打算如何生存和发展的全局性、长远性的策略与艺术。 第三页，共五十页。 战略的特征： ①前瞻性 ②长远性③总体性 ④纲领性 ⑤艺术性 第四页，共五十页。 对战略认识的深化 一种积极的战略要有一种未来观，战略视角应该投向长远的未来，而不只是对过去的一种反映。 具有理性的将决策合理化的能力是战略制定的必要条件，而非充分条件。在大多数情况下，环境的变化过于迅速，难以预测和掌控，决策所涉及的过程可能是复杂的、重复性的和多层次的。 第五页，共五十页。 战略的有效实施不是组织由上到下的指挥的结果，而是认同学习和深度参与的结果。 战略的有效性并不在于他的清晰性或他的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物、处理未知事件、重新利用和集中资源的能力。 第六页，共五十页。 战略是一个整合观念