武汉邮电科学研究院组织诊断报告完整版.pptVIP

和君创业研究咨询有限公司 （四）、理顺权力体系 权力分布格局 权力来源的多样化 第六十二页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 1、邮科院权限外部比较 邮科院 的权限，尤其是集团对子公司的管理权限上： 与竞争对手相比，我们的采样为大唐，略低于大唐，可能由于历史的原因； 略低于转型的国企平均水平，处于中下； 邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的体制原因。 第六十三页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 权力结构 2、邮科院权力结构 A 权力过分集中在邮科院层面 B 权力过分集中在邮科院的参控股公司层领导层面 C 权力过分集中在主要领导人手里 D 权力过分集中在部门主管手里 E 权力分配没有章法(比较混乱) F 其他意见 第六十四页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 我们的观点 邮科院的权力结构要综合决策体系（频率和影响范围、性质）来考虑，在集权和分权之间寻找结合点，目的在于提高管理的效率： 严格界定集团、子公司董事会、子公司经营层的权限（选项A、B），将子公司的董事会、监事会做实； 就目前邮科院的状况，我们认为权力分布没有制度保证，分布比较混乱（选项E），人治现象严重导致权力重心的表象上移（选项C反映的问题）； 没有处理好分权和授权的关系，将总部职能部门的权力性质变质，正确定位总部职能部门（选项D）； 第六十五页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 3、权力分布的解决 集权与分权的原则 权力分布与管理效率 职能部门的权力重新界定 权力来源的多样化 具体分权（由管理体系子项目完成） 第六十六页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 集权与分权的原则 决 策 频 率 影 响 低 高 分 权 集 权 低 高 目前邮科院部分采用归口管理，将部分具体的事务，经常需要作出决策的，对邮科院层面影响并不大的，交由高层决定；同时并存的是子公司在某些重大问题有过度的自主权； 凡是经常需要决策的事项，同时对邮科院影响比较小，应该分权，由基层来处理； 如果影响面比较大，决策次数比较少，可以纳入集中处理的范畴； 第六十七页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 权力与管理效率 管理效率 权力集中程度 高 低 低 高 权力的合理分配，最终还是为了管理效率的提高，权力过于集中或分散，都不利于管理效率的提高； 从邮科院的现实而言，采用经营控制型，过度加强邮科院的权力，并不能够提高管理的效率； 如果过度分散，甚至出现子公司失控的情况，也不利于邮科院的发展。 第六十八页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 职能部门在权限和决策中的重新定位 总部职能部门权力性质的改变 原来科研院所的总部职能部门的权力是高层将部分决策权下放，属于“分权”；改制以后，总部职能部门的权力没有随着大环境的改变而变化，部分丧失了权力基础，似乎“名不正，言不顺”； 我们认为总部职能部门的权力在新的体制下来源高层、子公司董事会的授予和委托，属于“授权”性质，才能更好地于子公司对接； 职能部门要发挥专业优势，做“专家”，除了正确定位和理顺权力结构外，更重要的职位开放和任职资格体系的建立，进行人事激活与人事置换，引进专业化、职业化管理者。 未来的集团总部职能部门要发挥该系统的作用，对高层决策的信息支持是职能部门存在的主要理由和价值； 决策信息支持系统对总部职能部门提出了更高的创新要求，要求加快知识和信息的更新和置换，成为集团创新的“发动机”。 第六十九页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 4、权力来源的多样化 在以后的知识型企业中，权力的来源会多样化，从而解决原来的单一权力争夺的局面； 未来组织权力主要来源于两个方向： 组织的正式行政权力，通过组织的职位和层级来传递和体现，通常是上一级的责任委托，邮科院与子公司目前所关心的权限问题； 在邮科院这样的知识型企业中，信息、知识成为组织竞争的关键，谁拥有知识和信息将在组织内部获得较高的非正式权威，邮科院应该建立相应的机制来将这种非正式的权威浮现为正式的权力，参与决策； 第七十页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 二、再造价值链条 板块内部的思考 流程的打通 职能部门的支持 第七十一页，共一百二十九页。 和君创业研究咨询有限公司 （一）、邮科院研发管理体系存在的问题 出现了邮科院与子公司研发板块的管理不顺； 比如，光传输是我们的最主导的产品，在2、3年前我们还处于领先地位，但今天已经下滑，问题主要出在我们的管理上，院总部对下属公司的控制力度不够，院的决议、政策和下达的任务得不到有力地贯彻执行，特别是院总部在从宏观层面上看到了市场技术的需求时，邮科院层面没有具体的研发力量，必须