房地产企业管控模式选择及执行.pptVIP

管控模式的执行及落地组织与人员管理3 组织与人员管理是最强力的管控执行的工具 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下： 集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下： 集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、、物业等 三、财务型管控模式下： 集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：全 第四十一页，共六十一页。 管控模式的执行及落地组织与人员管理4 组织与人员管理是最强力的管控执行的工具 第四十二页，共六十一页。 管控模式的执行及落地组织与人员管理5 组织与人员管理是最强力的管控执行的工具 一、如何选择接班人：案例 公司定位及接班人定位经营、管理诊断候选人思考并答辩 性格测试、360度访谈、外部沙龙 二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例 新公司定位及总经理定位确定总经理确定其他团队成员 三、异地公司人员管理 1、管到那层？管理工具（票子、帽子）？ 2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？ 3、人事任免与人事考察 4、考核与激励 选定 素质模型 人事考察 纵向强弱相间 横向强弱相间 第四十三页，共六十一页。 管控模式的执行及落地规划与计划 规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一 基于开发的 子公司年度及三 年滚动经营规划 基于开发的 集团年度及三 年滚动经营规划 现有项目 投资布局、结构 及节奏：新项目 融资结构及节奏 公司战略 部门规划及计划 部门规划及计划 项目经营分析模版 项目开发计划 第四十四页，共六十一页。 管控模式的执行及落地流程与权责1 流程与权责是最直接的管控执行工具之一 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） ?越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 投资 策划 土地 获取 项目策划 建筑管理 采购管理 工程管理 产品开发及成本控制过程 销售 管理 售后 服务 物业 管理 利润贡献和风险由前端向后端递减 1 2 3 全程关注进度、资源效率、资产周转 4 第四十五页，共六十一页。 管控模式的执行及落地流程与权责2 流程与权责是最直接的管控执行工具之一 论证 策划 设计 采购 工程 营销 客服 各节点现状描述 优势分析 劣势分析 标杆经验 流程通病 第四十六页，共六十一页。 管控模式的执行及落地流程与权责3 流程与权责是最直接的管控执行工具之一 第四十七页，共六十一页。 管控模式的执行及落地流程与权责4 流程与权责是最直接的管控执行工具之一 一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配 二、集团总部与子公司之间的权责分配 三、子公司内部的权责分配 第四十八页，共六十一页。 管控模式的执行及落地流程与权责案例 流程与权责的典型案例分析 第四十九页，共六十一页。 管控模式的执行及落地绩效管理与激励1 绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一 绩效管理的螺旋上升循环 签定业绩 合同 绩效辅导/ 监控 绩效考评 考核结果 应用 制定绩效 指标 战略及中期规划 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈 典型的绩效管理体系主要由五个环节构成 第五十页，共六十一页。 管控模式的执行及落地绩效管理与激励2 绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一 绩效管理体系的基础和前提条件