如何建立控制与效率并重的内控管理.ppt

建立控制与效率并重的内控管理体系 第一页，共十九页。 XX项目组进入时，某某面临的诸多管理问题： 总经理、营销总监、财务总监、综合计划人员缺位，管理根本无从谈起 没有组织结构，大量人员没有到位 没有业务流程，不知如何开始运营 没有计划机制，各部门各自为战 没有上市计划，工作盲目 缺乏严谨的新产品引入可行性分析 企业下一步应该走向何方？ 一个多月来，某某面临的管理问题发生了改变 经过某某乳业决策层和XX管理顾问的努力，某某取得的改善： 几经周折，某某乳业管理团队基本形成，并开始磨合 组织结构、部门经理以上人员职责划分、经理工作关系等基本管理构架初步明确，各部门开始协同工作 新产品上市计划、2001年营销方案可以确定，公司有了运作目标和计划 销售业务流程确定，销售队伍有了统一的行动指南 初步尝试年度、月度、周度计划运作机制 人力资源薪酬和考评体系框架出台，可以建立激励机制 第二页，共十九页。 新产品上市，某某开始运作后将面临新问题 某某开始运作后面临两大类问题： 管理 虽然组织结构、部门职责、工作关系、业务流程、上市方案、营销计划基本明确，但新企业进入运作后不可避免需要大量的调整和完善工作 新的管理团队需要适应新的管理体系，人、财、管理需要磨合 控制 企业运作后，投资者一方面希望管理团队有效率地率领企业发展，另一方面又希望有效地控制投资风险 控制不能靠“监督委员会”或是“随时查阅”的信息系统实现 组织 策略 流程 目标 眼前： 产品上市计划、 营销整体方案形成 长远：新产品引入策略和企业发展 企业管理体系的眼前与长远 眼前：工作关系、业务流程确定 长远：管理、业务流程不断改善 眼前：组织结构、各部门职责确定，管理团队形成 长远：组织改善、人力资源考评激励机制建立 第三页，共十九页。 企业的控制与效率是所有投资者面临的两难问题 企业运作效率高，将为投资者带来高额回报，但也带来控制的难度，企业运作和控制的风险加大 （高风险） （低风险） 企业控制力度大，无疑会降低企业运作和控制的风险，但也会降低运作效率，减少企业带来的回报 以计划预算体系为基础，建立控制与效率并重的内控管理体系 第四页，共十九页。 以计划预算体系为基础的内控管理体系可以成功兼顾控制与效率 KPI考评奖惩体系以各年度计划预算执行情况作为奖惩的依据 年初制定 年度经营 计划和预算， 作为内控管 理体系的基 础和线索 集团对新建项目（某某乳业有限公司）注资，启动项目运作 管理高层根据 对企业关键业 绩指标的把握， 每季度对计划进 行微调 日常关键信息的上报将保证投资者对经营情况的控制 明确组织结构、权责分配和业务流程才能实现控制与效率兼顾 《新产品上市计划预算》 《2001年营销方案预算》 《2001年公司整体计划预算》 《组织结构与部门职责说明书》 《销售业务流程文件》 《采购业务流程文件》 信息获取的关键点和KPI 《经理工作关系表》 《审批权限表》 依据KPI的经营状况分析 《年度、月度计划体系文件》 依据KPI的考评奖惩方案 《人员考评与薪酬方案》 《销售部人员考评与薪酬方案》 ：支持性文件和信息 控制与效率并重的内控管理体系 第五页，共十九页。 对投资项目的有效控制首先体现在对项目的充分分析和把握上 退 出 采取上市、出售股权、资产置换等方式退出已经实现价值最大化的企业 寻找退出方式 不断的战略分析可以及时发现企业缺乏成长潜力 投资者快速决定是否撤出投资 选择合适的撤出时机和方式 新公司日常管理 成立新公司的要素： 对项目生命周期的完整计划和预算 合适的经营团队与合适的融资途径同样重要 建立控制与效率兼顾的管理体系 成立新公司 进行项目可行性 综合分析后决策 对项目可行性的各方面进行分析后决策： 市场前景 财务回报 项目融资 运作管理 资金支持 法律事务 退出机制 工 作 内 容 关键点 控制投资企业的基础在于早期对行业前进的深刻理解 在投资时就要考虑何时、如何退出 拥有对项目生命周期的合理计划预算，项目就成功了一半 关键在于合适的人、合适的钱与合适的管理体系的组合 建立效率与控制并重的管理体系，一方面管理团队率领企业快速成长，一方面投资者从外部扶持、监控企业发展 成功地退出投资项目，取得最终的投资回报，是所有投资者的最终目标 任何行业都不会持续发展，聪明的投资者会在企业价值最大化的时候撤出投资 对效率与控制的合理