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企业员工 素质模型设计 主讲人：宋 艳 导 师：戴良铁 教授 一、素质模型的基本概念 目 录 二、素质模型的开发 三、行为事件访谈( BEI ) 技巧 四、素质模型在HRM中的应用 素质的基本概念 显性素质：易 于开发和评价 技能 知识 价值观、态度 自我概念 隐性素质：较 难开发和评价 个性、特质 动机 素质：指一个人所拥有的能在一个工作岗位上取得出色业绩的个性 特征的集合体 ，反映的是可以通过不同方式表现出来的动机、个 性特质、自我概念、价值观和知识技能等。 素质的基本概念 会做、能做 技能 知识 知道怎么做、为什么做 这件事情是重要的 我喜欢做 价值观、态度 自我概念 我是谁，我要做怎样的人 个性、特质 动机 天生就是做这种事的人 我要做，而且要做到最好 素质模型的基本概念 素质模型：在分析从业人员产生高绩效的潜在素质 要求的基础上，确定各素质要素级别要求的总和。 两个纬度：1、素质要素 2、素质级别 三个概念区别： 1、专业技术等级( 显性素质) 2、素质模型( 隐性素质) 3、胜任特征模型( 显性、隐性素质) 素质模型的四种模式 l岗位性素质模型：如起重机械操作工，酒店客房服务员，仓库 保管员，它适合于开展操作性、服务性岗位人员 。 l功能性素质模型：某职能部门中的专业性非常强的某类岗位人 员 ，如市场营销、技术研发、财务管理、物流管理。 l角色性素质模型：跨越了某类岗位人员的专业性和单一性，如 企业家、职业经理、各级主管人员。 l组织性素质模型：涵盖了企业的所有职能和业务部门，适用于 在不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有员工。 素质模型的战略定位 推动组织实现战略目标 素质模型 基于责任/ 目标的绩效 管理体系 基于责任 与结果的 薪酬体系 有效 任用 员工 员工职业 生涯发展 人 员 管 理 人 员 优 化 人力资源甄选 资格评价体系 培训/ 组织学习 责 任 定 位 能 力 标 准 职位/ 明确 责任 定位 明确 责任 后果 胜任 能力 标准 岗位 分类 建 立 价 值 能 力 定 位 建立基于责任 的工作文化 人力资源能力/素质 支点 基点 使命、愿景、战略、核心能力 素质模型在实现战略中的地位 组织结构 素质要求 l 动机 l 个性 l 兴趣 行为能力 行为方式 业务流程 业务模式 非财务目标 财务目标 l客户 l收入 l知识 l技能 l经验 l工作活动 l工作规范 l工作质量 l内部经营 l利润 l学习成长 l成本 实现企业战略 企业核心能力的提升 一、素质模型的基本概念 目 录 二、素质模型的开发 三、行为事件访谈( BEI ) 技巧 四、素质模型在HRM中的应用 素质模型的开发思路 开发思路：能力层层分解即组织能力、部门（职能）能力到员工能力。组织能力需要部门 （职能）能力的支撑，部门（职能）能力需要员工能力的支撑。 组 织 要 求 北洋组织核心能力 部 门 一 部 门 二 部 门 三 部 门 职 能 关 键 能 力 职 能 关 键 能 力 职 能 关 键 能 力 职 部 门 要 求 ………………… 能 关 键 能 力 职类1员工素质模型 职类2员工素质模型 职类m员工素质模型 职类n员工素质模型 员 工 自 身 要 求 员 工 个 体 员 工 个 体 员 工 个 体 员 工 个 体 素质模型的开发步骤 Step2: Step3: Step4: Step5: Step1: 确定XX公司 核心竞争力 确定部门（职 能）关键能力 确定职能人员 行为事件访谈 所需核心素质 和问卷调查 编制中集北产 素质模型 通过领导小组讨 论，分析总结公 司多年经营经验 和成功做法，以 及今后发展所需 的能力，提取XX 部门（职能）所 公司的组织核心 竞争力 结合公司的核心 能力，通过部门 （职能）小组对 现状分析及对未 来的展望，列出 通过项目组和外 根据各职类的核 围组讨论，整合 心素质清单，HR HR项目组将收集 的事件根据素质 定义对其进行分 类分级整理，并 定出素质分级的 标准，整理成XX 公司各类人员的 素质模型。 相似部门（职 能）的关键能 项目组将采用行 为事件访谈法和 力，并分解落地 问卷调查法来收 于人员所必需的 集优秀行为事 核心能力上. 支 件。主要访谈和 撑部门和公司的 调查近两三年业 需要关键能力 核心能力。 绩优秀员工。 7月13日—7月19日 7月20日—7月25日 7月25日—7月27日 7月28日—8月16日 8月16日—8月30日 确定XX公司的核心能力 先由外部专家和项目组分析提炼出初稿，然后提交公司领导层讨 论确认并修正。 XX集团核心能力 XX公司核心能力 Ø 合理公司治理结构 Ø 低成本制造能力 Ø 全球化经营方式 Ø 对行业的整合能力 Ø 稳健的财务管理 成本控制能