李飞龙如何当好班组长讲座.ppt

盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济 时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常 表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一 职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工 作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因 此在班组成员中势必也没有任何威信。 大撒把型 第二十三页，共四十二页。 劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 哥们儿义气型 哥们儿义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟， 像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏 原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头 目，没有发挥应有的班组长的作用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意 的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企 业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响 了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。 第二十四页，共四十二页。 2、角色认知 为了提高管理水平，班组长应提高自己的 角色认知能力。角色认知是组织行为学里的 一个概念，意思是指每个人都像生活在一个 大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个 舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反 串。在实际工作中如果出现反串，就属于角 色错位。 角色认知包括三个层面： 对自己角色的规范、权利 和义务的准确把握。 了解领导的期望值。 了解下级对你的期望值。 第二十五页，共四十二页。 第 一 层 面对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立 场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表 员工立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究 竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那 么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长 的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自 己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为 “印象整式”，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或 不了解下级群众。 第二十六页，共四十二页。 第 二 层 面了 解 领 导 得 期 望 值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及 领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为 下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所 希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。 当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么 办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上， 让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。 现在西方有一种说法： 驾驭好你的领导，只有了解领导的风格，才能 更好地协调好关系，开展好工作。 第二十七页，共四十二页。 第 三 层 面了解下级对你的期望值 ◆ 办 事 公 道 办事公道说起来容易，但做起来却非常困难。 我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经 济的影响。公平常常被错当成平均主义，所以 需要班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚 分明，分配利益时也要做到公道， 只有这样才能够服众。 ◆ 关 心 部 下 缺乏对员工在工作、生活上的 关心和了解，员工自然也会不满意你。 第二十八页，共四十二页。 ◆ 目 标 明 确 目标明确是做领导的一个最重  要和最起码的前提。作为一个 班组长，目标也应非常明确， 否则就纯粹是一个糊涂官。 ◆ 准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程 度应该像机场上的管制员给飞行员发布命令一 样准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过 程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作 中的事故。 第二十九页，共四十二页。 ◆ 及 时 指 导 工作中，下属总是希望自己能  时常得到上司的及时指导，因 为上司的及时指导就是对下属 的关注和培训。因此，那种 “大撒把”式的管理者是不受下 级欢迎的。 ◆ 需 要 荣 誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金 分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作 就能做得越好。 第三十页，共四十二页。 * 如 何 当 好 班 组