全面预算管理体系的制定.pptVIP

* 预算管理是一个管理控制的循环！ 战略 计划 预算 绩效 考核 预算是链接战略与绩效考核的桥梁！ 信息 反馈 预算 考评 预算 执行 确定落实 控制实施 预算 编制 符合要求 证保 下达执行 达成 推动实现 激励优化 比较分析 总结改进 奖惩 兑现 预算 调整 目标 确定 第三十一页，共七十七页。 * 全面预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用 预算促进了战略规划的分解与实施 预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制 使战略目标分解为可执行经营计划 促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。 制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程 使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性 促成企业长期目标的最终实现 为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制 对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作 第三十二页，共七十七页。 * 有效实施全面预算管理的效果 通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力; 　　完善企业的内部管理系统。企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求; 　　成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾; 　　预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。 全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。 第三十三页，共七十七页。 * 思考与讨论 一、您是否同意公司无论大小，都能从预算管理中得到好处？ 二、您是否认为全面预算管理真的会起到那么大的管理控制作用？ 三、在横店集团，战略、计划、考核与预算目前有什么联系？ 四、在您所在公司战略、计划、考核与预算的情况怎样？您认为是否应该有所改进？ 第三十四页，共七十七页。 * 三、中国企业全面预算管理中常见问题 轻视预算的观念 预算的制定 预算的执行与监控 横店集团全面预算管理存在的具体问题 第三十五页，共七十七页。 * 轻视预算的观念 轻视预算的观念 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式 认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本 部门的运营效率 第三十六页，共七十七页。 * 预算制订 预算制订 各单位的经营目标定的过低，没有达到本单位 经过努力可以达到的目标 各单位编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 第三十七页，共七十七页。 * 预算执行监控 预算执行监控 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制 支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和