集团化项目管理思路及项目管理部定位职责.docxVIP

项目管理部工作职责及管理思路 项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行 过程监督。通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三 要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险， 确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。 近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状： 1、项目多、规模大； 2、项目实施“三边工程”推进模式； 3、技术及专业管理力量薄弱， 设计变更多； 4、实施过程中随意性大； 5、概预算管理缺乏力度、深度； 6、项目进度、 质量及投资没有达到公司预期。 一、项目实施过程与集团化管理 1、横向管理 (1)建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划 的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构 执行集团公司决定。 (2)建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安 装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。 (3)建立专业管理、服务中心。对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理， 如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项 目建安工程关键问题提出专业建议。 (4)组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交 易及法律管理部和项目管理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务 管理的现场办公。 序 序 号 1 2 实施 阶段 机构 设置 设计 项目三要素管理内容 1、项目实施机构设置。 2、项目实施范围及进度 计划、投资目标。 3、项目考核。 进度方面： 1、审核进度 集团化管理要点 1、集团公司职能 部门与项目管理 机 构 的 业 务 流 程。 2、项目管理机构 的考核。 3、配备相应建安 人员。 4、各种目标的确 定。 1 、 技 术 方 案 论 管理涉及的制度 流程 《项目建设组织 机构模式》 《技术方案论证 管理成果 1、项目指挥部或项 目组及职责。 2、项目管理部机构 与集 团 公司 职 能部 门业务流程。 3、项目指挥部考核 方案。 4、项目投资目标； 项目总体进度计划； 项目建设目标。 1、设计详细进度计 管理方法 负责或参与 具体工作。 1 、 定 期 检 备注 项 目 管 理 部 工 作 具 体体现在： 各种计划、 目标制定、 调整； 项目 组 织 机 构 及 职 责 确 定；项目实 施 过 程 涉 及 制度 流 阶段 物资 3 采购 阶段 计划。2、跟踪进度执行。 质量方面： 1、质量目标； 2、制度及规范执行。 投资方面：优化设计实 施情况。 进度方面： 1、物资到货 计划； 2、重大物资制造 过程跟踪。 质量方面：物资是否满 足技术附件、合同以及 相关标准要求。 投资方面：控制在预算 范围内 证。 2、施工图审查。 3、设计变更。 4 、 关 键 技 术 落 实。 1 、 是 否 按 时 到 货。 2 、 重 大 设 备 进 度、质量是否可 靠。 3、验收是否按制 度执行并进行维 权。 管理办法》 、《施 工图三校两审制 度》 《设计更改管 理办法》 《物资采购管理 办法》、《物资验 收管理办法》 划。 2、设计管理专项检 查报告。 1、物资采购台帐及 资金计划表。 2、动态物资到货计 划表。 3、验收体系专项检 查报告。 4、重大物资跟踪管 理台帐。 查。 2、日常 跟踪关键技 术的落实情 况。 1、负责建立 台帐，日常 维护。 2 、 定 期 检 查。 程的制定； 项 目 日 常 考核建议、 项 目 各 种 台帐、项目 周报、 项目 月 度 信 息 简报、 项目 阶 段 性 分 析报告、 项 目 专 题 调 查 报 告 等 方面。 进度方面： 1、单项工程 进度计划(进度目标的 分解) 。2、跟踪进度执 行。 3、调整进度计划。 施工 4 阶段 投资方面： 1、单项工程 投资预算(投资目标的 分解) 。2、工程计价及 取费。3、施工方案管理。 4、施工材料价格确定。 4 、 采 购 实 际 投 资。 1、各单项工程实 际进度跟踪、评 价、分析。 2、工期调整和理 性分析及工期调 整目标确定。 1 、 预 算 执 行 情 况。 2、资金支付。 3、 工程招标费率的 确定。 4、施工方 《单项工程进度 计划制定管理规 定》 《项目进度管 理办法》 《施工日 志管理办法》 《工程预结算管 理办法》 《工程未 计价材料管理办 法》 《施工方案管 理办法》 《工程招 主要 由投资 控制组 完成 1、单项工程进度计 划及调整计划。 2、进度分析报告。 3、加快实施进度的 建议。 1、各种台帐； 2、审 批的 预算及 预算执 行情