《聪明领导，高效团队》第四章.docxVIP

《聪明领导，高效团队》第四章 摘抄： 如果你发现自己或团队没有如预期的那样心怀好奇，你可提高自己的好奇心，不要降低你的透明度或热情。也就是说，你没有必要突然给出一连串提问，却很少谈及你的个人看发。 保持透明与心怀好奇对于创建信息共享池和达成共识极为重要。 如果你使用反问，你将远离你的合作伙伴。 在绝大部分时间里，你没有必要可以寻找让你心怀好奇职务。团队成员会把这作为对话礼物呈送给你。 为打开礼物，你需要做两件事情：接纳对方的表述并要求对方多解释一下，这样你可以更好的理解他的想法。 打开礼物时要心怀好奇。你可以试着这么说：“请给我多分享一些信息，你认为我做了什么或没做什么，让你觉得我没有全力支持你？”如果你希望在发现礼物及打开礼物方面做的更好，请留意这些场合：对方的说法让你感到不适、困惑、惊讶，或者你不赞同对方的看发。提醒自己这事心怀好奇与学习的机会，而不是告诉对方他们没有了解情况或他们的看法由误的场合。 当你接受来自他人的礼物时，无论礼物的包装盒如何糟糕，如果你能做到心怀好奇并带着同理心做出回应，那么你将回馈给对方一个礼物作为回报。简而言之，你为讨论事关重大的事项打造了一个安全的空间。创造这一信任时无价之宝。 保持透明意味着分享素有相关信息，这样，与此由关的所有员工可拥有信息共享池并以此为基础做出决策，理解决策，实施决策。 以下是决定你分享所有相关信息的几个原则。（1）分享与你观点相违的信息。（2）分享哪怕时让其他人心烦的信息（3）分享你的感受。（4）及时分享信息（5）当你无法保持透明时，不要隐瞒。 研究反馈的结果表明，所给予的反馈距离相关行为越近，人们就越能记住反馈并做出回应。如果你由负面信息需要分享，不要等到有了正面信息后才给出。一旦你由信息，请及时分享。 如果你无法做到完全透明，但是你没有隐瞒这点，这一做法有利于建立信任。 使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致。 与其认为提及人们的姓名会让对方难看，不如认为这么做可保持透明、担责、心怀好奇并富有同理心。带着这样的心智模式，你可以给人们提供机会来消除你的担心，其中包括他们对于情况的看法是否与你一样。 解释你的推理与意图可帮助对方理解你做出的陈述、给出的提问及采取这样的行动的理由。这给其他人提供了信息，他们得以理解如何完成你指派的任务，对你的要求做出回应，甚至你期望他们如何思考这个问题。 当分享你的推理与意图时，你降低了其他人猜测你为何这么说的概率 让人苦笑不得的是，如果你隐瞒了主旨，你却增加了自身和其他人的不适。你隐瞒主旨的时间越长，你和其他人的焦虑与不适就越多。你对于自身要说什么，还没说什么，感到越发焦虑。其他人也是如此，因为他们在思考你隐藏了些什么。你越早揭示主旨，焦虑就会越早小时，而你就有更多的时间来解决问题。 感悟：通过本章的学习，在对照自己以往在工作之中的表现，我发现自己很多行为都违背了交互学习模式。本章节通过举例说明，让我通俗易懂的明白了在今后的工作中如何使用交互学习模式的行为。在后续的日常管理当中，可以使用“你这个白痴”的测试和提及姓名等方法，有效提高解决问题的时效性。在布置任务的时候要分享所有相关信息且解释我的推理与意图，能让团队更明确更高效的去完成任务。