CQCX绩效管理方案.pptVIP

绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2008年 2009年 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 绩效 考核系数 0.6 0.6 0.6 1.4 1.4 1.4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 实际 绩效工资 1000 1000 1000 600 600 600 1400 1400 1400 2000 2000 2000 1000 1000 1000 实际绩效工资＝基准绩效工资×绩效考核系数 举例 第六十二页，共八十一页。 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 年度考核结果 薪酬等级调整建议 D 岗位工资列入降级的候选名单 C 岗位工资不升级 B 岗位工资列入升一级的候选人名单 A 岗位工资晋升一级 S 岗位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单 个人年度绩效考核分数 ＝(∑本年各次绩效考核得分/考核次数)×80%＋(∑半年职业能力考核得分/2)×20% 第六十三页，共八十一页。 年度综合考核结果是岗位调整的主要依据 晋升 中层管理人员和普通员工个人年度综合考核结果是被考核者职位晋升决策的重要依据，个人的年度综合考核结果为“S”或者为“A”时，被考核者可直接成为内部竞聘候选人，参加公司内部竞聘。 调岗、降级或解聘 中层管理人员和普通员工个人的年度综合考核结果为“C”或者为“D”时，行政人力部可以根据具体情况提出调岗、降级或解聘等议案，报总经理办公会审议，总经理审批后执行。 第六十四页，共八十一页。 绩效考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定 行政人力部与被考核及其考核者一起，对被考核者的考核结果进行分析，并制定出旨在提高被考核者素质能力和工作绩效的培训计划 考核者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 行政人力部制定的培训计划，由行政人力部负责组织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者报行政人力部统一列入计划并组织实施 第六十五页，共八十一页。 绩效管理概述 房地产企业常见绩效管理办法 CQCX绩效管理办法 高层管理人员绩效考核 中层管理人员绩效考核 普通员工绩效考核 职业发展潜力考核 绩效考核结果应用 常见的绩效考核误区 CQCX绩效管理推进建议 目录 第六十六页，共八十一页。 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程 考核前沟通 沟通考核内容和考核目标 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 考核中沟通 一起回顾期初设定的目标 指出现状与目标的差距 寻求缩短差距的有效措施 考核后沟通 告知考核结果，并引导其接受考核结果 分析考核结果背后蕴藏的原因 提出改进计划 第六十七页，共八十一页。 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact 具体的事实 Opinion 倾听意见 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS原则 员工考核面谈“七个原则”与“FOSS”原则 第六十八页，共八十一页。 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 第六十九页，共八十一页。 常见考核误区 误区1 为了考核而考核 案例 某部门经理给他的下级小李考了个很差的成绩，部门经理告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” 评析 这位部门经理显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工