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* * 管理层级：1/2/3层 职能定位与职责接口 总部职能配置 业务之间的竞争或协作规则 某一业务内部部门之间流程衔接与效率 管控定位 授权体系 领导/管理风格 性格特征 能力强项 工作背景与经历 …… 高管团队人员能力组合 高管团队协作与职能 核心岗位与人群状态 人力资源制度体系现状 员工的感知与评价 企业文化与氛围 管理团队的管理能力与管理现状 是否阻碍了进化：死气沉沉？ 管理诊断 第三十一页，共六十七页。 * * 稳定而动态的组织发展秩序 下属公司 岗位矩阵人员分布 区分层级与功能系统的管理 区分核心员工的管理 职业化基础上的上升动力 一潭死水与组织僵化 焦虑不安与整体效率不高 第三十二页，共六十七页。 * * 管理的核心：管理层级制的发育 “传统的单一单位的企业的活动是由市场机制所控制和协调的，而现代工商企业内生产和分配单位则由中层经理人员控制和协调。高层经理人员除了评价和协调中层经理人员的工作外，还取代市场而为未来的生产和分配调配资源。管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征。如果没有此种经理人员的存在，多单位企业只不过是一些自主营业单位的联合体而已。建立此种联合体是为了控制各单位间的竞争，确保企业的原料来源，确保成品和服务的销路。各个自主单位的所有者和经理共同采购、定价、确定生产和市场政策。如果没有经理人员，这些政策则由立法和仲裁机构而不是由管理机构所决定并实施。此种联合体通常可以稍为降低信息和交易成本，但不能经由生产率的提高来降低成本。它们无法提高管理协调的功能，而此种功能才是现代工商企业的最重要的功能。” 钱德勒：《看得见的手》 第三十三页，共六十七页。 * * “专业化分工”是技术不断进步的工业化社会的必然选择。 管理层级制的发育逻辑 分工产生了效率，企业组织的规模和边界被不断放大。 同时，分工会导致职能分散，强化本位主义，于是产生了“协调”的需要，纵向“管理层级制”的发育，是为了保障横向分工导致不断分散的组织的协同效率。 横向基于“价值链”的分工（业务单元、事业部、下属公司、部门、岗位）和纵向基于管控需要的“管理层级”，共同构成了企业组织的架构与格局。 第三十四页，共六十七页。 * * 推荐阅读：《企业再造》 当前西方引以为傲的百年企业，基本上都是工业化社会的产物，建立在亚当斯密劳动分工逻辑基础上，形成了以“专业职能分工”和“管理层级制”为主要特征的组织结构。这样的组织结构设计逻辑一度因为分工所形成的专业化而释放出了极大的规模效应，从而使西方组织的群体集合效率达到前所未有的高度，企业规模不断扩大，企业帝国跨越政治疆域的限制而走向全世界，大而不乱、大而不散，这种既做大又做强的企业成功典范，也成了全世界做企业的人的梦想。 然而这样的设计同时也会面临巨大挑战，随着企业发展，规模和组织格局不断放大，组织内部的分工将会越来越复杂，分工会导致横向部门和岗位越来越多，链条越来越长，与此同时，为了解决分工后的管控问题，纵向的管理层级越来越多，决策和沟通流程也就越来越长。本质上，基于专业分工设计组织，当组织越来越复杂时，纵向的管理层级将被强化，是一个必然的趋势。而这样的趋势有可能非但解决不了横向部门和岗位增加后的配合与效率问题，同时会带来整个企业集团的越来官僚化和整个组织的不断僵化。 当横向流程链条变长的时候，通过流程环节中单点或者局部专业职能上管理层级的增加以加强监督，是无法解决流程效率问题的。因为“流程链条变长、效率不断下降”并不是因为缺乏监督的原因，而是因为分工导致职能分散化、没有一个人对整个流程结果负责所造成的。这也正是这本书所阐述的基本逻辑。作者提出基于流程再造企业组织的倡议，在我看来，实际上是对过分重视纵向管控的组织加强横向管理的努力，是对西方将专业分工发挥到极致后走向僵化的企业，为释放其效率而所做的柔性化的努力。 第三十五页，共六十七页。 * * 推荐阅读：《企业再造》 而实际上，中国企业相比于西方企业的发展阶段还相距很远。大多中国企业还远远没有发挥出专业分工的规模和效率空间，因为从上到下，从企业老板、管理层到员工，缺乏职业化和专业化，很多时候我们面临的不是流程链条过于繁琐、分工过细后太过僵化而需要整合的问题，而是流程不清、链条衔接不上、因为流程环节单点上人员专业能力不够而导致流程掉链子等流程尚未真正形成、管理尚未进入真正规范化的问题。我们面临的不是组织太大后的僵化问题，而是苦于怎么都做不大、或者一大就散的问题。从这个意义上讲，虽然中西方企业的发展路径可能不同，但从管理上的成熟度来看，中国企业的道路还很长。 第三十六页，共六十七页。 * * 管理的核心：管理层级制的发育 大多中国企业尚未形成稳定的管理层级制： 社会经济和企业发展阶段决定 文化决定：对人的依赖 “层级制管理系统”是组织能力