流程型组织培训课件.pptVIP

* 流程的改变势必带来组织结构的变化 在台湾本土生产整机电脑，采用FOB贸易条件，把电脑出口到海外，由国外经销商销售。利润来源于制造利润，销售利润归国外经销商。 * 核心业务是自有品牌电脑的销售，其相关流程经历了三次再造。1988年后，生产和海外销售一体化运作。流程变化，业务增长，但资金周转率也增长。回款时间2个月。增加了海外事业部 价值分配 市场经理 备货经理 商务经理 1 统一按85万元的工作量来结算工资 42.5 25.5 17 85 2 市场经理和备货经理按100万元工作量结算，商务经理按85万元工作量结算。 50 30 17 97 3 把外部和内部均看成市场，按照市场付酬的原则结算。 50 30 5 85 第六十三页，共六十六页。 基于流程的价值分配体系 市场经理 备货经理 商务经理 市场效果 市场经理实得50万元订单的酬劳 备货经理得到80万元订单的酬劳，需拿出50万元订单的酬劳作为购买市场经理100万元订单的酬劳，备货经历实得30万订单的酬劳 商务经理获得85万元订单的酬劳，需拿出80万元订单的酬劳用于支付当初购买备货经理100万元订单的酬劳，商务经理实得5万元订单得酬劳。 市场向企业支付85万元订单得酬劳 第六十四页，共六十六页。 第二章 流程型组织 主要知识点： 组织变革的动因 流程型组织的概念 建立流程型组织的步骤 学习重点： 流程型组织的概念 建立流程型组织的步骤 第六十五页，共六十六页。 内容总结 第二章 流程型组织。d. 让下层的人做上层规定的事情。先有组织结构?部门任务?员工个人工作说明书:。有些工作沒有人作, 有些重复作。提升整体流程的绩效, 影响力远胜于提升单一活动的绩效。一. 过去的成功，未来的问题。传统组织形态向流程型组织的转化。界定核心流程企业在卖什么附加价值。4. 企业的产品和服务能够满足客户的需求吗。界定核心流程机场服务的价值是什么。顾客满意度顾客投诉。打交道的界面不良时, 客戶可能的反应:。一. 效率: 每包裝一个成品要花2小时人力/每小时可以生产5件成品。Goal 目的?流程存在目的。Form 表单?过程记录/资料收集。Contents 办法?说明条文。IBM信贷公司新的信贷流程 第六十六页，共六十六页。 * * * * * * * * * * 流程的改变势必带来组织结构的变化 * * * * * * * * * * * * 怎样的流程才是对顾客有重要影响力的流程？企业总不能直接了当地问顾客：“对你们来说，哪个流程最重要？”顾客仅仅关心企业流程的输出结果和界面，对输出过程并不关心也并不了解。企业只能探求顾客看重哪些绩效指标。 * * * 提问。 * 再造的可行性决定于： 流程的范围因素 再造的成本：仅1994年，美国各大公司花费在再造流程上的费用就超过了70亿美元，这仅包括人工费和咨询费，若将投入的技术费用包括在内，则“再造流程”的投入高达300亿美元。 再造者自身的能力因素 * * 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下: 经营策略 竞争优势 核心工作流程 关键绩效指标(KPI) A企业 产品差异 1.产品功能2.产品研发 B企业 品牌差异 品牌认同 C企业 低成本 1.低售价2.大量采购3.低配送成本 第三十一页，共六十六页。 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下: 经营策略 竞争优势 核心工作流程 关键绩效指标(KPI) A企业 产品差异 1.产品功能2.产品研发 1.产品研发流程2.研发知识管理流程 B企业 品牌差异 品牌认同 1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流程 C企业 低成本 1.低售价2.大量采购3.低配送成本 1.制造加工流程2.原材料采购流程3.配送流程 第三十二页，共六十六页。 三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」 例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下: 经营策略 竞争优势 核心工作流程 关键绩效指标(KPI) A企业 产品差异 1.产品功能2.产品研发 1.产品研发流程2.研发知识管理流程 1.1 产品功能认同度1.2 新品回收维修率2.1 研发专利数2.2 研发费用占营收比 B企业 品牌差异 品牌认同 1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流程 1. 客戶品牌认同度2. 营销費用占营收比 C企业 低成本 1.低售价2.大量采购3.低配送成本 1.制造加工流程2.原材料采购流程3.配送流程 1.1 平均生产成本1.2 良品率2. 平