某公司管控咨询项目诊断报告.pptVIP

示意 通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提高其可操作性 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 　 是否有短期负债用做长期投资 是或否有短期负债用做长期投资 　 成本控制 管理费用预算达成率 (实际管理费用/预算管理费用)*100% 　 客户方面 建立良好的企业和品牌形象 公众对集团形象的认知 随机的抽样调查检测集团的公众形象 第三方评价 内部运营方面 实施预算管理 完善预算管理的组织及流程体系并实施 预算管理达到预期标准 构建集团信息系统 按计划构架集团信息系统 信息系统构建计划完成情况 建立并持续改善集团流程和制度 新的或改进的流程和制度得到实施的百分率 得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数 学次与成长方面 持续提高员工技能水平 员工年平均培训时间 员工每年培训小时数的算术平均值 提高员工到位率 员工到位率 到位的员工数量/公司空缺数*100% * 第九十四页，共一百一十一页。 一个完善的绩效管理体系的形成是一个不断循环和提高的过程 方案 实施 绩效 管理 体系 设计 对绩效管理体系 的实施效果调研 实施效果分析 提出 改善 设想 绩效考评体系修订方案 绩效管理体系维护的总体框架 * 第九十五页，共一百一十一页。 对企业高层管理人员的薪酬制度设计应考虑当期激励和长期激励相结合，年薪制加股权激励是比较合适的方案 薪酬水平较低，对经理人无法产生足够的激励，难以吸引优秀人才 体系设计不明朗，奖金概念含糊，透明度低，导致隐性收入 工资和奖金平均化现象严重 “工资＋奖金” “年薪制” “股权激励” 我国经理人的薪酬制度变迁过程 年薪＝基薪＋风险收入 总额确定，基薪和风险收入基准额比例为 3:7，实际所获风险收入取决于业绩考核结果 薪酬水平必须具有一定的吸引力，以吸引人才，激励经理人 经理人收入显性化，利于市场公开运作 以当期业绩为考核基础，导致经理人短期行为 激励有余，约束不足，难以有效管控 薪酬体系＝基本薪金＋奖金＋股权激励＋福利计划 国际大公司CEO薪酬的平均构成：基薪17％，奖金11％，福利7％，股权激励65％ 股权激励包括：现股、期股、期权等 类型 增值权 分红权 表决权 即期购买 持有风险 现股 √ √ √ √ √ 期股 √ √ × × √ 期权 √ × × × × √ * 第九十六页，共一百一十一页。 公司人员发展规划 个人发展计划 重点人才培养 业务培训 指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发展方向，同时可以为企业保留人才 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 对集团公司核心人员制定发展规划，通过相应的培训提高人员综合素质，满足集团发展的需要 * 第九十七页，共一百一十一页。 CEO 姓名- 级别 职位 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 合格后备人选 名称 职称 级别 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 后备人选 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 现任 1-2年后合格者 职称 级别 名称 现任 制定继任计划表，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供人才动力 * 第九十八页，共一百一十一页。 经营计划管控体系 财务管控体系 投资管控体系 人力资源管控体系 审计管控体系 采购管控体系 研发管控体系 营销管控体系 * 第九十九页，共一百一十一页。 集团采购管理部门与子公司在采购职能上有不同的定位，重点是建立比价库，以确保采购过程的规范性 集团：战略性采购 子公司：操作性采购 重要供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 建立比价库 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 标准合同的制定 需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 过程控制 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 示意 *