结构型组织向流程型组织的转变要点.pptxVIP

第七章　从传统结构型组织 向流程型组织演变; 传统组织设计基本标准： 在整体思想指导下分工，在分工基础上整合 组织设计结果： 形成对组织任务分化和整合框架体系—— 组织设计关键问题： ;确定实现组织目标所必须活动;组织设计工作主要内容;组织图;某跨国机械制造企业组织结构;组织设计中要注意主要问题和标准;管理幅度三种不一样含义;管理幅度与管理层次关系：反百分比关系;高耸式结构与扁平式结构;厂长;不一样组织层次上部门化方式复合;管理权限合理配置;2. 直??与参谋职权设计;组织整合/ 协调伎俩;工作（部门）间相依性四种情形;;;;1. 组织整合需要程度： （2）组织分化程度 组织分化（differentiation）会造成： 对组织目标和实现目标伎俩认识上差异 时间导向上差异 正规化程度上差异 文化原因上差异 人际技巧上差异;2. 组织协调/ 整合主要伎俩;营销部内： 市场研究科与相关科室（次序式关系）：研究结果书面汇报 销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整 制造部内： 制作车间与包装车间（次序式关系）：作业计划 生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整 研究部内： 服装设计科与工艺技术科（并列式关系）： 通常情况下：相互交流和通报一些技术信息 特殊加工项目：开会协调;; 传统组织结构设计： 职务体系 着眼于任务分工 部门结构 层次结构 当代组织流程设计： 打破分工，着眼于流程一体化整合 ;;;组织演变中过渡形态;;;;;专案员与流程团体;业务流程重组后管理组织形态;三、业务流程再造;业务流程再造中四个关键内涵：;IBM信用企业融资业务流程;问题： 在这种按职能进行专业化分工组织中，整个流程需要跨越 6—7部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这么低效业务处理过程很轻易使地方销售员在竞争中丢失即将到手生意。 按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组 —— 由重分工变为更重视协调，实现业务流程一体化整合 重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约教授及文书等等专门职能部门和人员，而代之以一个通才“专案员”负责每笔融资交易整个过程， 重组结果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来企业融资业务量上百倍增加。 ;四、企业流程类别与流程设计作用;;;五、系统流程图绘制;接收 系统 ;接收 系统 ;接收 系统 ;接收 系统 ; ;六、业务流程图绘制;;七、流程分析与改进步骤;七、 １、找出所要改进目标议题;七、 ２、现实状况分析研究，确定流程问题;七、 ３、设计改进方案，绘制改进流程图;七、４、实施改进方案;八、传统企业中流程改进基本方法 1、流程改进对象; ;2、流程改进方法;E:取消业务流程中无须要步骤  ——Dell与供给商关系;Dell企业对这家显示器供给商说：“这型显示器我们今年会购置400万到500万台左右，贵企业为何不干脆让我们随时需要、随时提货？” 对此，不少供给商一开始都认为Dell企业疯了。Dell认为，开箱验货和库存零部件并无须要，遂将这些步骤取消了。戴尔立足于与供给商发展互惠、互利联盟关系。 Dell企业做法则是，当物流部门天天从工厂提出XX部电脑时，即向这家供给商配领一样数量显示器，到了当日夜里时，一组组电脑便可配装完成分送到用户手中。这么，不但能够节约了检验和库存成本，也加紧了发货速度，提升了服务质量。;计划处 经营处 生产处 基建处 设备处 副经理;计划处（综累计划组） 副经理;提送发票;将出、入库单中 数据登入台帐;将出、入库单中 数据登入台帐;班尼顿制衣流程：先染方式　 商品策划（款式、颜色） 　 丝 染 色 　　　　 织 布 　　　　　剪 裁 　　　　 缝 制 　 销 售;班尼顿制衣流程：后染方式　 款式策划 　　　 织 布 　　 剪 裁 　 颜色策划 　 布 染 色　　　  　缝 制 　 销 售