变革管理课程.pptVIP

动态性与灵活性将成为组织的生命 组织将在一个动荡的、要求不断变革和调整的环境之中进行活动 组织将继续扩展其界限和领域，它们的规模和复杂性都将增大 组织将继续分化其活动，并将引起更多的一体化协调的问题 组织在积累和利用知识方面会不断加强，智能性活动将得到重视 组织间的接触问题将增多，并将发展到有效的组织间的协调手段 第六十二页，共一百零四页。 简政放权与严格管理的结合 对公司总部实行精兵简政，以期降低管理费用 简化决策程序，加快决策速度 减少管理层次，使一线组织直接向公司总部报告 第六十三页，共一百零四页。 其他组织变革的趋势 控制与权力观念的改变 分工与协调侧重点的转移 组织结构的扁平化与蜂形化 企业人力资源的多元化 团队协助精神将得到进一步弘扬 加强组织运行战略的趋势 第六十四页，共一百零四页。 控制与权力观念的改变 传统组织强调通过直线主管的层层直接监督和发挥专家的职能作用，来对生产运行活动进行最大限度的控制。这种控制观念导致了管理职能与作业职能的截然分离，使一线现场只负责执行上级的批示和贯彻职能专家制定的各种程序、规则、而无权进行独立思考和决策 这种远距离控制的结果，一方面使本应作为一个整体的责任核心被部分分解开了，另一方面则促成了层次繁多、职能分工细致的管理机构的演化和复杂化。像这样的控制和权力安排也许对20世纪80年代以前的高容量、较稳定的市场是适用的。但随着现在市场形式的变化，将决策活动及辅助的专家机构推倒部门，拓宽一线现场职责和权限的范围，这已成为加快对市场反应的必然要求 第六十五页，共一百零四页。 分工与协调侧重点的转移 传统的组织设计强调各个人、各个部门专门从事某一部分的活动而不是整项活动，以此提高生产和业务作业工作的效率。这种专项化分工设计不利于整项工作的协调和工作人员积极性的激发，因而近年来受到越来越多的批评 欧洲一些国家组织基于对专业化分工的重新认识、对人的能动性的高度重视以及对现代迅速发展的科学技术的充分利用，提出了生产现场活动的“社会技术系统”再设计。而美国的组织则在20世纪90年代兴起对办公室后方业务流程的“整合化工程”再设计。这两种分别在组织前方和后方发生的再设计，推动了“团队工作”的日益广泛被采纳以及前述的权力向基层下放的实践进程 第六十六页，共一百零四页。 组织结构的扁平化与蜂形化 在网络结构逐渐取代层级结构协调生产运行活动的同时，组织内部的组织设计也在朝着减少管理层次和中层管理人员的方向发展 这一方面是由于充分授权和团队工作方式的采用，使组织中许多现存的以向下传达指令和向上汇报工作情况为主要职责的中间管理层次，以及负责在专业领域内制定标准、提供建议、进行指导等活动的辅助部门得以大幅度减少 另一方面，西方组织由于在20世纪60、70年代取得了在生产技术的飞速发进步，使作业人员和作业管理人员锐减，从而相应对中层管理机构提出了精简规模的要求 由下而上的组织变革压力，再加上现代信息技术的广泛开发应用，使西方组织出现了一股缩减中层管理机构和人员的“减肥”运动。这样，组织形态便逐渐从传统的层次众多、高耸的“金字塔型”，转变层次扁平化，腰间细化的“蜂型” 第六十七页，共一百零四页。 企业人力资源的多元化 多元化是指企业内部最重要的资源——人力资源的来源、构成、文化、价值观等日趋多极化的一种发展趋势。 多元化为企业带来的好处： 利用更佳的人力资源 企业更能应付复杂的局面 企业更有创造力 多元化给企业带来的挑战： 员工需要更高的 EQ(情商） 员工更需要人际沟通技能 员工更需要有共同的目标 第六十八页，共一百零四页。 团队协作精神将得到进一步弘扬 “团队”管理组织模式的兴起 “团队”的组织形式 建立“团队”形式的目的 第六十九页，共一百零四页。 变革管理实战练习：建造成功大厦 1. 分组：分四组 2. 任务：每组建造一栋大厦 3. 分工：每组指派一名总经理、一名财务经理、一名生产经理、一名销售经理，其他人员担任顾问（最好不要与现职相同） 4. 我（讲师）的角色：银行家，供应商，客户 5. 首先，我无息贷款给每一组1000万美元。然后，如再增加贷款，第一次10%利息，第一次20%利息，第三次30%利息。 6. 以投暗标的形式购买材料，最低标价150万美元，以10万美元递增，标高者先挑选材料，标相同者以抽签决定先后。每次投标每个小组都能买到材料。每个小组必须投标6次，第一、第二次投标各购买一块材料，第三、第四次投标各购买两块材料，第五、第六次投标各购买三块材料。 7. 客户购买大厦的标准：高度：高一公分30万美元，最多不超过1500万美元。稳度：每移动一公分20万美元，最多不超过600万美元（由每小组在30秒钟内移动）。美观：第一名300万美元；第二名