第7章战略实施new.pptVIP

a.系统功能一：执行功能 在组织结构中，实施执行功能的部门有： 生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部 老板与“系统一”部门的关系 性质：前线作业、执行作业 目的：执行策略、完成任务 结果：注重效益、注重成绩 问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权，以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调和控制 E.g. 第三十页，共五十三页。 b. 系统功能二：协调功能 在组织结构中，实施协调功能的部门有： 总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会 性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦 第三十一页，共五十三页。 c. 系统功能三：控制功能 控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心 第三十二页，共五十三页。 d. 系统功能四：发展功能 有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想做得更好，还需要系统四。 该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有： 研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕僚等 性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性 第三十三页，共五十三页。 e. 系统功能五：政策功能 政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有： 董事会成员、指导委员会等 性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选择 第三十四页，共五十三页。 任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。 第三十五页，共五十三页。 3.3 管理制度 管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法 第三十六页，共五十三页。 3.4 人力资源 人力资源同样是为战略服务的。应该注意： 执行的战略不同，所需的人才不同 人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才 确定岗位所需工作技能 确定所需人员的精神和态度 确定所需人员的秉性 确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格 确定用人和人员分配的原则--用人唯亲vs.用人唯贤？ 建立有效的激励机制 确定评估和赏罚的标准 要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合 研究企业和员工的期望 确定人力资源在企业中的角色定位 第三十七页，共五十三页。 3.4 人力资源 人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。 变革推动者 帮助组织的变革：确定问题、建立信任、 解决问题、制定行动计划、解释政策 理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果 制造氛围和舆论 企业文化的提炼 员工激励者 考虑日常工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 培养员工忠诚度 战略伙伴 参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务和战略保持一致 组织的诊断 制定人力资源长期规划 人事管理专家 开发人力资源管理程序、系统 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低 人力资源运行成本 人 （感受、要求） 程序 (系统、制度) 未来(战略) 现在(操作) 第三十八页，共五十三页。 第7章战略实施 第一页，共五十三页。 Review 蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦 第二页，共五十三页。 第三页，共五十三页。 思考： 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？ 为什