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如何对不同层次的员工进行激励 题目二：如何对不同年龄段的员工进行激励？ （增加关键词：年龄） 题目三：如何对怀有不同期待的员工进行激励？ （增加关键词：期待） 题目四：如何制定不同层次员工的薪酬政策？ 在企业管理实践中，员工的积极性将直接对企业绩效产生影响，因此如何调动员工积极性，即如何激励员工越来越成为人力资源管理的核心问题。 然而，面对不同情境、不同对象，激励的效果是有差异的，盲目效仿或一视同仁的激励措施，往往起不到促进作用，反而会使员工积极性受挫。不同的员工有不同的需求，如何在 充分工作分析与职位评价的基础上识别员工差异化的需求，并采用灵活的激励方式是实现有 效激励的关键。 C 公司是广东省一家生产五金配件的民营企业，集研发、生产、销售于一体，现有员工500 多人。C 公司长期在广东地区处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧， 其领先地位不保，降到追随者行列。面对严峻的市场竞争，C 公司开始寻找问题的症结，经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素： 绩效工资缺位，对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。但作为激励薪酬重要组成部分的绩效工资却普遍只占工资总额的15%左右，并且公司也没有对员工进行绩效考核，绩效工资形同虚设。与此同时，工资组成结构也没有考虑工龄这一因素，这就使得在同一岗位上，老员工的工资和新员工的工资几乎无法拉开差距，这让很多老员工感到不公。 缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重 目前C 公司只有一条晋升通道——行政晋升，即从普通员工升至班组长，再到主管、经理。由于公司本身提供的职位就不多，所以晋升机会有限。而在当前的薪酬体系下，不晋升又难以取得工资的显著增长，致使公司中一些能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致 骨干人才的流失。 薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异 C 公司的这种一刀切式的薪酬结构虽然简单而易操作，但严重忽视了不同岗位的业务特点、责任和风险，无疑会激起许多员工的抱怨，难以激励有能力的员工为公司贡献力量。 由此可见，忽视差异、一刀切式的激励政策是无法起到激励作用的。针对此类问题，华恒智信顾问老师凭借多年企业实践与研究经验，提出以下激励思路： 做好工作分析 工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信息， 明确不同岗位的客观需求，建立以事为导向的晋升通道，才有可能实现科学的激励。 工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。根据 具体情境和对象，选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法，将与各个职位相关的所有工作全都收集起来；第二步，便是要对调查结果进行深入而全面的总结和分析， 明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成 此项工作，为什么要完成此项工作；最后一步，就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位 说明书，提交给各个部门，并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了解某岗位的人 通过阅读岗位说明书，就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。 进行人员分析 不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30 岁以下的员工目前都是 80、90 后，他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足， 技术也仍不纯熟，但他们充满活力，自主性、创新性强，最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会，跳槽成本也相对较低；30 至 45 岁之间的中年员工，大多已成为公司的中坚力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上房子、车子、社交等因素，物质需求是比较高的，可谓能力与压力并重，因此他们最看重的是薪资和 晋升空间；而 45 岁以上的老员工，他们经验和阅历最丰富，对公司、对行业的认识都比较深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望能够安稳留 下去，要想激励他们开拓进取，还需加强他们的主人翁意识，增强组织认同感和归属感。 针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工提出不同的发展规划，让员工进行自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配，并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。 明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励 每项工作都是需要根据其性质和难度，划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力要求，以此作为岗位晋升的任职资格，而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建立完 善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。 当然，配套的薪酬激励政策也必须同步推行，但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩， 薪酬