成长型企业发展的五个阶段及特征.docxVIP

格瑞纳的组织进展五阶段模型 理论,分别为一个组织 创立阶段时的领导危机，指导进展阶段的自主危机, 分权进展阶段的掌握机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而 过合作而 过合作而成长与未知危机。 过合作而 成长 与未知危机。 成长型企业进展的五个阶段及特征成长型企业的进展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、法律规范化阶段、精细 化阶段和合作阶段。 1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太简单的管理，往往创业者本人 就可以掌握整个团队。高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理掌握体系以追求市场结 果为导向，管理人员的酬劳也很简洁，创业者拥有全部权。 经过『3年的进展，企业可能会消失猛烈振荡。由于随着员工日益增加，更需要一个职业化 的领导来进行科学的指导和管理掌握。这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业 者找到一个更职业化的经理人进行管理掌握。怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎 接这个变革是这一阶段的重点。 有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告知他 你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选 择；好好对待他就是敬重员工，包括精神和其它方面的；告知他你做事的方法就是他不能脱 离你的体系去工作，应当是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。你要 放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。 2、集体化阶段其次个阶段是集体化阶段。重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导 型风格成为高层管理的普遍特征，掌握体系通过建立责任中心和本钱中心来实现，管理人员 酬劳的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。随着企业的进展，由于指导作用和员工的详细实 践使其工作阅历和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、 基层经理盼望增加自主权。此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为法律规范的管理体 系，才能进入进展的第三个阶段，即法律规范化阶段。 3、法律规范化阶段企业进展到法律规范化阶段，市场开头快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中 心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并实行定期述职报告和利润中心的手段来考核下属 机构，此时管理人员酬劳的重点是强调个人绩效奖金。随着员工人数快速膨胀，部门快速分 拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但授权过多就会导致自作主见，消 失本位主义，掌握过多就会消失不协调、合作困难的现象，因此，必需通过协调解决新的问 题，化解新的危机。 4、精细化阶段在第四个阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成假设干产品组，按产品设立相宜的部门, 高层管理者在广泛授权后，又重新开头强调监督，企业的掌握体系是通过新型的方案中心、 责任中心，利润中心、本钱中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参加利润共 享，并拥有股票期权。但随着企业越来越浩大，越来越分散，官僚主义开头消失，管理层次 过多，决策周期拉长，人员冗余，需要加强合作，通过按产品、地域设立相宜的部门和团队 才能增加面对市场的快速反响力量。 5、合作阶段第五个阶段管理的重点是要解决简单化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强 调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参加式的，与下属共同制定目标，过程中不过多 干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员酬劳的重点是团队奖金。当企业变得越来越大, 反响也越来越缓慢，需要通过组织结构扁平化，通过适当拆分和多元化运作，以小公司思维 恢复创业阶段的创新意识和激情作风。 诚然，在中国经济的转型过程中，催生出很多成长型企业。但在高速成长的过程中，假如内 部管理不当，管理模式转变不准时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。一个成长型的公司，一方面 要保持活力，一方面要防止危机的发生。只有深刻熟悉成长型企业各个进展阶段的特点和规 律，依据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，才能防患于未然。企业管理者虽然不 知道将来会发生什么详细问题，但他们完全可以知道企业当前处于什么成长阶段，在某一成 长阶段，企业遇到的一些关键问题是相同和相近的，这时企业会准时调整管理重点，用一些 详细方法防范和解决这一阶段遇到的问题。