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案例：项目总体开发进度计划 项目总体开发进度计划—单期开发 项目总体开发进度计划—多期开发 项目总体开发进度计划—参考 应注意的几个要点： WBS分解要适可而止 计划一定要得到充分讨论 做到尽量完整 逻辑正确 对于目前无法明确的工作要有明示 开发流程、管理思想及项目特点要结合考虑 第三十一页，共五十页。 课题讨论：编制项目总体计划需要明确哪些必要条件？ 北京房地产项目报建流程 项目分期开发节奏图 项目总体进度计划编制流程 项目总体计划编制管理流程 第三十二页，共五十页。 几点建议—— 项目总体开发进度计划建议要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理 项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制 计划的编制：应有决策者、实施者及有经验的人共同参与，不要搞简单合成 计划本身没什么，计划过程才是重要的 计划明确后要及时向所有相关人员及时传达 第三十三页，共五十页。 如何编制项目专项计划 一般有哪些专项计划？ 工程进度计划 设计专项计划 报建专项计划 营销工作计划 招标计划 开盘专项计划 入住工作专项计划 样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 市政施工专项计划 。。。。。。 ——很多具体的实施计划都是一个专项计划 第三十四页，共五十页。 编制项目专项计划应注意的几个要点 1、要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求 2、任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作 3、不要漏项 4、如果需要，责任尽量落实到具体的人 5、用专业的划分来确定计划结构较好 6、专项计划一定要充分项目考虑实际情况 展示区专项实施计划 项目工程总体进度计划 招标专项工作计划 样板房专项计划 开盘专项工作计划 第三十五页，共五十页。 第一部分：房地产计划运营管理到底管什么——目标 总部层面运营管理 综合经营调度 运营绩效管理 运营沟通决策 利润规划与调整 财务、税务建议 现金流规划与调整 可投资资源估算民投资规划 集团/项目年度运营目标 目标分解到职能/项目 目标的修正/调整 完成情况的跟踪/评估 运营会议管理体系 重大事项的报告/预警/决策 子公司运营月报编制 集团运营月报编制与发布 第一页，共五十页。 投资管理 项目层面运营管理 方案扩初 施工图 施工营销 竣工交付 评估总结 项目策划 项目经营分析与收益测算 项目阶段性成果编制与评审 项目计划编制与进度管理 产品配置标准制定与调整 目标成本管理与跟踪 重要评审会议——1+2+1次 项目投资评审报告 项目策划、设计成果、营销策划成果 项目过程成果调整更新/监控 项目后评估报告 项目测算可研版 项目测算策划版 项目测算方案版 项目测算（调整更新版） 项目经营分析总结 项目总体计划可研版 项目总体计划策划版 项目总体计划方案版 项目总体计划（调整更新版） 产品配置标准可研版 产品配置标准策划版 产品建造标准 产品建造标准（调整更新版） 成本测算可研版 成本测算策划版 成本测算（目标版） 成本测算（调整更新版） 项目获取前3天召开评审会 项目获取后15天内召开项目启动地 项目获取后60-75天内召开项目经营方案评审交底会 后评估会议 第二页，共五十页。 房地产项目主要评价指标 财务纬度指标 收益类： 效率类： 资产类： 资金类： 净利润/结转收入/结转成本 销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 NPV 经营性现金流/资金平衡时间 客户纬度指标 项目品牌： 客户满意度： 知名度/认知度/美誉度 规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度 经营纬度指标 进度： 质量： 安全： 专业： 关键节点的达成 设计图纸、工程质量等 是否发生重大安全事故 销售目标的达成、成本目标的达成 能力纬度指标 人员的培养、人员能力的提高 知识的贡献程度、利于后续项目管理的提升 关键绩效指标库 第三页，共五十页。 什么是运营管理？ 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 从本质上讲，运营管理就是在一定资源、条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 —— —— —— 房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标） 运营管理 人+钱+土地 第四页，共五十页。 运营管理管什么？ —— 通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项目开发经营目标实现的各关键要素 明确项目基准开发、经营目标 实现预定项目基准开发、经营目标 运营管理 管理