全面预算管理(7)课件.pptxVIP

第七章 全面预算管理;一、基本内涵 ;预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。;二、预算管理的目标;三、预算管理的机制;（二）约束机制;法人治理结构中的游戏规则： 《公司法》 《公司章程》 公司预算：公司预算是以为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门及至员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，所以公司预算是最具操作性的游戏规则。;（三）激励机制;（四）协调机制;预算系统同时也是一个信息系统，它将提供有助于管理决策的相关信息，其中既包括预算事项的历史信息，也包括涉及未来事项的预测信息，既包括预算执行情况的反馈信息，也包括对于预算执行情况的评价信息，既包括以价值计量的财务信息，也包括用实物量计量的非财务信息。;四、预算管理的主要内容和流程;预算控制是指利用预算实施对行为和业绩的控制活动。 ;狭义的预算控制是以既定的预算目标为依据，对企业活动进行有效的检查和监督，并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差；确保预算目标的实现。;（二）预算管理的流程;1、预算战略目标的确定——必须以企业的战略目标为基础 ;五、全面预算循环控制框架;2、企业增长期;3、企业市场成熟期;4、企业衰退期;（二）预算管理模式分类;1、以资本预算为起点的投资型预算管理模式及其选择;2、以销售为起点的销售型预算管理模式及其选择;3、以目标利润为起点的利润型预算管理模式及其选择;它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。 ;4、以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式及其选择;5、以现金流量为起点的现金预算管理模式;（三）预算的编制;2、预算编制的具体程序;第二，子公司董事会根据股东大会或母公司的要求，提出公司为达成目标利润的主要任务指标，包括销售收入、成本费用水平、对外投资的收益水平以及其他业务净利润水平等。子公司预算最终需???由子公司董事会来审定 ;第六，子公司董事会或授权的预算管理委员会在接受总部预算目标后，需要对所在公司的预算方案进行再审查，如果出入不大，即可通过董事会决议方式下达部门预算，否则需要在子公司内部进行预算指标的再平衡，平衡通过后，以董事会或授权的预算管理委员会决议方式下达。 ;自上而下式的最大好处在于能保证母公司总部利益，同时考虑企业集团战略发展需要。 ;（2）自下而上式预算编制组织程序;优点：提高子公司的主动性，体现分权主义和人本管理，同时将子公司置于市场前沿，提高子公司独立作战的能力；但它可能会有损企业整体战略计划。 ;（3）上下结合式预算组织程序;第三，审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。;优点：①强调预算编制过程中的民主集中制原则，这是有效的，也是必要的。②每个步骤都有明确的时间要求；③要求每年九月份就开始着手公司预算编制。 ;３、预算编制的方法;（2）弹性预算;;（3）零基预算;零基预算的基本操作步骤如下： (1)确定决策单位； (2)制定一揽子决策； (3)进行成本效益分析，排列优先顺序； (4)分配资源，落实预算。 ;;;;;（4）滚动预算;;（一）全面预算的基本体系 全面预算的基本体系是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，延伸到生产、成本和现金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。全面预算的具体内容虽然因各企业规模和生产技术特点不同而产生一定的差异，但基本内容是相同的，主要由营业预算、财务预算和资本预算三部分组成。 ;;;;;;　　　　　综合案例;;;七、预算控制;预算紧控制的管理哲学是，当要求下级管理者满足具体的短期（通常是一年）目标时，他们能工作得更有效率。 ;松控制是基于这样的管理哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的完成他们的工作。” ;2、预算的诊断控制和交互控制;（二）不同组织结构下的预算责任网络;2、M型结构（事业部结构）;3、矩阵式结构 ;4、网络结构 ;八、预算调整;九、企业预算管理的评价;（二）预算评价指标的设计;2、多样性的预算评价指标;3、预算评价指标体系的设计;从财务角度出发，考评指标通常包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面，如成本费用增减额和成本费用增减率、贡献毛益、营业利润、投资收益率、剩余收益、流动比率、速动比率、资产负债率、销售收入增长率、总资产增长率、流动资产