个人网上银行渠道整合的发展方向.pptVIP

渠道分流的创生力 销售意识： 员工：只有销售才能挣到钱 支行：只有销售才能获取评价排名 大堂力量配备充足 大堂经理、大堂副理2-3人 保安 网点负责人 销售能力提升： 第三十页，共五十九页。 渠道分流的创生力 过程管理： 网点转型的深化 角色：知道怎么做 持之以恒 销售能力提升（续）： 第三十一页，共五十九页。 渠道分流的创生力 大堂经营制胜 大堂金矿：理财销售、中间业务收入、网上银行、手机银行、贷记卡 内部买单制：网点（员工）绩效工资二次分配体系 让员工清楚：工作就是销售 每销售一笔业务我可以拿多少钱 团队成功销售一笔业务我可以拿多少钱 二级网点： 做多少业务，从管辖行拿回多少工资和费用 全行二级行排名情况 支行：大堂制胜稳步推动个人业务 第三十二页，共五十九页。 渠道分流的创生力 持之以恒 高柜：办完业务记标记，给客户一张服务提示卡 排队疏导：识别每个客户需求，给予引导和建议 大堂经理/推广经理：信用卡、网上银行、手机银行 网点负责人： 每日销售报告 支行：大堂制胜稳步推动个人业务 第三十三页，共五十九页。 渠道分流的创生力 个人客户经理考核办法：“客户经营” 优质个贷客户、高资产CTS客户纳入高端客户管理 倡导客户经营和深度营销 金级以上客户： 贷记卡拓展 网上银行UK/手机银行专业版 贷记卡覆盖率 网上银行UK 个贷优质客户： 存贷通 CTS 贷记卡拓展 网上银行UK/手机银行专业版 从产品导向到客户经营 第三十四页，共五十九页。 渠道分流的创生力 个人条线负责人和二级支行管理评价：“客户经营” 优质客户的核心产品持有率 优质客户： AUM客户、优质个贷客户、高资产CTS客户、优质代发工资客户 核心产品： 理财产品 存贷通 网银UK/手机银行专业版 贷记卡 企业结算电子渠道占比 公司联动指标 服务评价得分 从产品导向到客户经营 第三十五页，共五十九页。 5 渠道整合的发展合力 第三十六页，共五十九页。 渠道整合的发展合力 整合电子渠道、自助渠道和柜面渠道，建立大电子银行、大渠道管理和大服务管理理念。 大渠道管理使业务分流推进更加统一，提升电子占比，解放柜员； 服务管理和95533结合使电子银行服务体系得到强化； 网点建设和管理使得物理渠道和电子银行相互支撑作用更好的发挥。 第三十七页，共五十九页。 渠道整合的发展合力 物理渠道建设与电子渠道的建设统筹规划； 电子银行服务区 通过网点建设推动电子银行 第三十八页，共五十九页。 渠道整合的发展合力 固化网点转型效果，加强服务和销售流程培训，定期检查评估，明确大堂是客户引导、业务营销和客户服务的一线阵地，而电子银行销售则是大堂管理的重点内容。 通过网点管理推动电子银行 第三十九页，共五十九页。 渠道整合的发展合力 95533--〉电子银行专家座席 95533--〉服务电子银行客户和解决电子银行问题 95533--〉推动、持续改进电子银行服务 通过渠道交互推动电子银行 第四十页，共五十九页。 6 政策导航与机制护航 第四十一页，共五十九页。 政策导航与机制护航 总行推行电子银行签约客户买单激励 目前网银客户USBKEY35元/户，手机银行有效客户32元/户 战略费用-?战略转型业务绩效 计划2009年手机银行有效户签约与非签约差别买单，优化结构 买单制深入人心 第四十二页，共五十九页。 政策导航与机制护航 分行KPI： 手机银行、个人网银活动客户列入网点指令性指标 条线KPI： 个人电子银行分流率，评价渠道分流和引导成效的关键指标 KPI考核“质”、“量”并重 第四十三页，共五十九页。 7 服务支持与业务后盾 第四十四页，共五十九页。 服务支持与业务后盾 强化服务营销支持 区域管理 电子银行推广经理 电子先锋 职能定位 第四十五页，共五十九页。 服务支持与业务后盾 电子银行数据分析 客户规模、覆盖率、业务占比、收入构成、电子银行服务区建设和设备利用情况等的数据分析和行内横向比较 业务发展薄弱环节、发展建议 存量客户清单和潜力客户清单 目标群体的定向营销 个贷客户 信用卡客户 市场分析与精准营销 第四十六页，共五十九页。 服务支持与业务后盾 分层次有侧重地铺开全员电子银行业务培训 本部门学习 面向网点分管行长、网点经理、部门经理等的培训 面向柜员、私客经理、大堂经理、对公客户经理等一线员工的培训 集中培训、上门培训、以考代培、“巡回式”、“点菜式”多元化的培训方式 手机银行全员体验活动 手机银行员工开通率达90%以上 网上银行送安全 赠送员工USBKEY 培训即是营销 第四十七页，共五十九页。