基于平衡记分卡的绩效管理.pptVIP

平衡记分卡与利益相关者理论 利益相关者学派认为，企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享。 这些团体或个人包括：出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化 近年来关于客户价值最大化和员工价值最大化的观点都属于利益相关者学派的延伸。 第三十页，共七十二页。 利益相关者学派质疑平衡记分卡的理由是：无论现在还是将来，对于企业而言，能否获得长期生存繁荣的途径是考虑和满足所有重要利益相关者的需求。而平衡记分卡（BSC）仅仅关注到了两到三个利益相关者，仍然缺乏长期生存和繁荣的必要条件。因此，BSC不应存在放之四海皆准的所谓“四个维度”模板，四个维度不能完全、充分地描述、解释企业的战略。 第三十一页，共七十二页。 对于这种质疑，平衡计分卡的作者认为，其四个维度是在广泛的应用中被证明有效的，四个维度可以看成一个样板 但这四个维度不是紧身衣，利益相关者的利益只要对单位战略成功是重要的就可以被纳入平衡计分卡。 关注多个利益相关者的利益最大化，是管理的一种发展趋势。 这种质疑从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。丢掉紧身衣的平衡计分卡不再局限于所谓的“四个维度，四个平衡”。 第三十二页，共七十二页。 平衡记分卡与EVA EVA（即经济增加值）是20世纪90年代末期的一种广泛传播的绩效评价方法。EVA的计算公式是在减除资本占用费用后，企业经营所产生的剩余价值。它充分考虑了带来企业利润的所有资金成本。 在发展过程中，EVA已经不仅仅是企业绩效评价的指标，它已发展成为一个企业管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理论。 第三十三页，共七十二页。 其对平衡记分卡的质疑是：平衡记分卡通过20多个与组织战略紧密相关的指标，同时反映过去和未来的预期表现，要求企业的每一个人必须理解他需要做什么，并将表现如何与其奖惩挂钩。 但在没有一个整体的目标和价值判断时，这种决策无法做出合理的选择。此外，平衡记分卡的多个指标间存在相互矛盾的地方，如在追求质量美誉度时，就会与成本控制的目标相违背。如果没有一个终极战略目标，在发生美誉度指标与成本控制指标冲突时，企业将无法权衡哪一个更重要。 此后，在一些集团的平衡计分卡中出现了一个财务指标：EVA。 第三十四页，共七十二页。 平衡计分卡与目标管理 目标管理的创造者是著名的管理大师彼得.德鲁克。经过几十年的实践，目标管理法已成为一种成熟的管理模式，在各行业中广泛应用。 目标管理最重要的是将绩效考核与绩效管理区分开来。将管理循环的理论与目标考核结合起来，建立了“明确目标、动态反馈与指导、期末考核、激励回报”四个绩效管理循环。 第三十五页，共七十二页。 平衡记分卡推崇者认为目标管理有三方面的缺陷。 一是目标管理缺乏战略思维，它要求企业员工将目标集中在少数几个点上，而战略最重要的几个关键面却没有得到充分的体现； 二是只注重纵向的目标分解，而没有注重横向目标的协调与统一； 三是传统MBO一年一到两次的考核，难以做到动态的管理。 第三十六页，共七十二页。 而MBO推崇者则认为平衡计分卡操作太过复杂，对于管理基础比较低的企业难以适用。 事实上平衡计分卡的战略思维与目标管理中的绩效管理循环在企业中都得到了应用，促进了企业的发展。 第三十七页，共七十二页。 平衡记分卡与关键业绩指标法（KPI） 关键业绩指标法又称为战略KPI法，与平衡计分卡一样，KPI也要求把绩效指标与企业战略相衔接。 其精髓是它提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩。就是指针对一定时期和一定阶段企业战略上要解决的最重要的问题设计管理指标。 平衡计分卡的推崇者认为，尽管KPI也是将绩效指标与企业战略挂钩，但KPI没有考虑各个指标间的因果、逻辑关系，从而形成相互支持、相互依赖的指标体系，因此，显得杂乱无章。 第三十八页，共七十二页。 KPI的实践者认为，这不是其理论原理和操作技巧的原因，而是操作的人没有了解KPI操精髓，把KPI变成了毫无逻辑的推导过程。 战略KPI中有一个非常有价值的管理工具，即KPI价值树模型，目前已从单一的“财务价值树”发展成为“财务与非财务相结合的价值树”，实际上就是一个强调因果逻辑关系的分析工具。 两种理论的交锋，事实上促进了平衡记分卡运用中，除强调指标间的因果逻辑关系外，更注重运用价值树分析方法去选择评价指标。 第三十九页，共七十二页。 发展后的平衡记分卡 经过理论交锋与实践，整合后的平衡计分卡包含了以下五个方面的重点内涵。 1、以战略为源头，强调其“平衡”的特性。 传统的战略决策工具及战略地图为我们分析、描述企业战略提供了一个有效的平台。首先，战略KPI价值树模型为进行战略地图绘制提