绩效管理第二十六讲.pptVIP

绩效管理 主讲教师：王雷华 北京航空航天大学现代远程教育学院 第一页，共三十九页。 第一节 绩效反馈面谈的意义 第二节 绩效反馈面谈的准备 第三节 绩效反馈面谈的过程 第四节 如何与不同类型员工进行绩效反馈面谈 第五节 员工绩效改进计划 学习目的：通过本章的学习，要求学生认识绩效反馈面谈的意义，掌握绩效反馈面谈的原则以及如何做好、如何组织绩效反馈面谈，能够设计针对不同员工进行不同类型的绩效面谈。 第六章 绩效反馈 第二页，共三十九页。 第三节 绩效反馈面谈的过程 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 二、绩效反馈面谈中的反馈技巧 三、绩效反馈面谈过程中的批评技巧 第六章 绩效反馈 第三页，共三十九页。 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形。 为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管和员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则。 S—直接具体原则 M—互动原则 A—基于工作原则 R—基于原因原则 T—相互信任原则 第六章 绩效反馈 第四页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 1. S——?Specific直接具体原则 面谈交流要直接具体，不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，以及差距与缺点子哪里，要既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实做基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效地。 第五页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 2. M——?Motivate互动原则 面谈时一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工只是被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待地表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 第六页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 3. A——?Action基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作中的一些事实表现，应讨论员工是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何，而不应讨论员工个人的性格。 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，但必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 第七页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 4. R——?Reason基于原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。 但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 第八页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 一、绩效反馈面谈中的SMART原则 5. T——?Trust相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此信任的氛围。 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 第九页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 二、绩效反馈面谈中的反馈技巧 1、 对绩效结果进行描述而不是判断 2、正面评价的同时要指出不足 3、要注意聆听员工的声音 4、避免使用极端化字眼 5、通过问题解决方式建立未来绩效目标 第十页，共三十九页。 第六章 绩效反馈 二、绩效反馈面谈中的反馈技巧 1、 对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：要描述员工的某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工