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质量成本的一个重要特征 是其滞后性 专门多IT经理人都曾为一种情形而苦恼。当就任一个企业或一个部门的主管时，原以 为所有的资源都能用到新的工作目标上。可认真凝视上一任留下的摊子后，才发觉，可用的 资源事实上是要打折扣的。比如，往常的项目留下的连续服务工作需要承担，职员的技能水 平有待提升等等，这些差不多上需要消耗资源的。然而，在财务预算以及财务核算方式上， 一样的观念都认为预算的投入是为开展新业务配置的，也确实是说，陈年旧账的处理是没有 预算的。这些所谓的陈年旧账确实是质量成本，是因质量而发生的，由于未被列入支出项， 以及产生的过程比较漫长、久远，经常会被忽视。但实际上它一直存在，就像堤坝上一个未 被察觉的蚁穴，在不知不觉中，蚁穴在不断扩大，达到同样利润目标的运作成本也在逐步加 大。直到其阻碍大到必须提到最高决策者的议事日程上来处理，但这时的处理成本已远非当 日的数量级。 质量成本的一个重要特点是其滞后性。从表面上看，组建一支项目队伍， 在一定的时 刻内完成了一个项目，项目了结，情况也就完了。从财务核算上，投入和产出项分别列出， 项目利润就出来。这一处理是假定与收入项对应的所有支出项都已列出，但在实际中却会因 为质量的缘故，导致一些滞后成本项的支出。比如，项目交工后客户经常性的操作咨询要求， 说明项目交接培训存在质量问题，客户并没有具备充分的独立操作能力；软件项目系统运行 未达到预期要求，显现故障需要处理，说明软件系统开发中存在质量问题，等等。 这一滞后成本的产生源于IT 软件服务本身的特点。从软件服务的过程上看，所有的 过程都属于所谓的专门过程( special processes )，表现为这类过程无法专门经济地判 定是否达到其质量要求。因此通常的治理操纵方式着眼于人员的技能上和过程的规范上，间 接操纵结果的质量。但不管如何样，总会显现因质量而导致的余外成本支出，只只是是多少 而已。在制造行业中常言的“零缺陷”的追求，在IT服务中更是难于实现。在显现问题后 以最小的成本解决问题，承认并重视质量成本，才是可行之道。按国际流行的 1∶10∶ 100 原则，假定当问题发生后赶忙解决，其成本为1倍；假如该问题流到下一个工作环节， 解决时所付出的代价将高达10倍；假如结果已提交客户，这时所付出的修改、重复差旅、 客户投诉等代价将高达100倍以上。 越早处理，增加的投入越少；越晚处理，所付出的代 价将高得出乎意外。 从一样性上看，因质量未达到要求而使企业付出的余外成本，包括三方面内容。售前是 导致重复投入，比如返工修改的人工投入，客户服务的差旅投入等；其次是应收账款缺失， 由于显现质量问题，客户要求按合同索取处罚金，拖延甚至拒付合同款项等；第三是企业信 誉缺失，这将使企业多年造就的企业品牌这一无形资产大打折扣，甚至可能导致某个局部市 场的播种因此而颗粒无收，这是更大的缺失。 关于质量操纵而言，首要的是认识问题。短期的忽略质量导致的利润增高，只是一种假 象而已，事实上质是产生了一个滞后而且不断增大的成本支出，代价总是要付出的。 如何减少因质量问题导致的成本支出，是各级治理者必须关怀的问题。为了达到这一目 标，企业需要在成本支出中考虑为达到质量要求而增加的成本支出项。因质量问题而导致的 缺失称为失败成本；为识别问题或检验等手段(如软件测试、客户调查等)而增加的成本称为 检验鉴定成本；为预防质量问题产生的活动 (如调查、讨论、研究等)而增加的成本称为预 防成本。后两者的作用是减少前者，三者之和确实是质量成本的概念。当后两者为零时，前 者专门高；当后两者专门高时，前者可趋于零。故从图形上看， 三者之和是一个抛物线形 状，存在最低极值点。追求三者之和为最小，使企业或部门运作在极值点邻近，便是治理者 在质量操纵中所应追求的目标。