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议程 投资管理总体流程及相关组织结构综述 投资规划 项目审批 实施监控 总结考核 全面预算管理与固定资产投资管理的关系 第三十一页，共六十六页。 项目审批的主要原则 审批原则 纳入规划并不代表项目已获最终批准 需要经过进一步的评估，正式立项后方能启动 实行分类管理 不同类别、不同金额的项目采用不同的评估审批方式 将所有的项目视为商业项目 不管技术水平如何先进，都必须以价值评价为准绳 对于经济收益难以进行量化的投资项目，侧重考虑由服务质量提升和运作效率改进而导致的潜在收益增加和成本降低 分阶段审批 把长期项目划分为几个阶段，逐一审批 方案总是不止一个：多方案比较以达到方案优化 将具有关联性的项目作为一个整体进行经济价值评估和审批 进行主体项目经济价值评估时必须充分考虑配套项目所需投资 配套项目纳入整体项目并不意味着配套项目方案得到最终批准 对配套项目不再进行独立的经济价值评估 但必须对其它因素进行评估，如技术、风险等 第三十二页，共六十六页。 具有关联性的多个项目应作为整体来进行经济价值评估 对于在收益上存在关联性和相互依赖性的项目，审批时应该从整体角度评估其经济价值 仅考虑主体项目的投资收益率无法体现评估的合理性，可能造成投资收益率偏高 应避免不同投资项目对同一收益因素的重复计算 进行主体项目经济价值评估时必须充分考虑配套项目所需投资 对配套项目所需投资的估算应该建立在以往投资经验的基础上 以配套项目占主体项目的投资比例为估算依据，在一定范围内浮动 全面总结和考虑各地市/部门、各时期的经验 对于先前没有被纳入整体评估的配套项目，应该以其净增收益为基础进行独立评估 审批原则 补充材料 第三十三页，共六十六页。 有效判断主体项目与配套和支撑项目之间的关联性是项目审批的重要依据 项目计划 / 项目审批 主体项目 投资费用 配套项目 投资费用 主体项目 总成本 配套项目 总成本 是否已包含 在其他主体项目 审批中 独立进行 经济价值评估 不进行经济 价值评估 其他因素评估 是否包含 配套项目 是 否 主体项目 总收益 是 估算配套设备投资和成本 整体评估项目价值 + + 是否属于主体投资项目 是 否 配套项目 额外收益 + 审批原则 补充材料 第三十四页，共六十六页。 建立分层次的投资管理和决策机构 目的 对重要投资项目进行最后的评定和决策 对各部门提出的项目进行审查，筛选和推荐 对本部门提出的项目予以审查，筛选和推荐 负责项目的建议书和可行性研究 成员 省公司高层领导 挂靠计划建设部 项目提出者所在部门 必要时可召集跨部门联合项目组或委托外部专业机构 宜由计划部以外部门作为项目提出者 职权 重要项目的最后决策权 审查项目建议书是否符合要求（规范，详实） 初步决定项目的可行性 对项目进行优先排序 向投资决策委员会提出初审意见 本部门项目是否提交的决策权 按要求对项目进行详实的分析论证 战略，财务，技术，风险，实施，及多方案比较等 必要时领导跨部门联合项目组或指导外部专业机构 时间 每月一次进行投资管理决策 有必要，可临时召集 月度会议 汇总当月项目评审结果 监查实施中项目 跟踪已投入运行的项目 根据项目提出时间而定 投资决策委员会 审批机构 投资管理办公室 省相关职能部门或地市分公司 第三十五页，共六十六页。 部门 负责人 集团 立项 根据项目类别与金额大小决定审批层次 审批机构 投资项目 年度计划 计划调整 指令性 更新优化 战略性 指令性 非指令性 50万 350万 50万 350万 项目类别 决策 机构 投资决策委员会 部门 负责人 投资决策委员会 集团 立项 投资决策委员会 举例 局部网优 传输一干 集中式跨地域网优 信息系统局部升级 G网 MMS 短信扩容 集团立项 集中管理 分权管理 对各部门符合条件可以自行审批的项目必须报备投资管理办公室，同时一年不能超过3次 第三十六页，共六十六页。 层层推进的流程以保证对投资项目的严谨评估 根据市场变化更改需求预测 制定新产品/业务计划 根据阶段性目标评估投资需求，以便重新调整方向 驱动部门 （项目支持者/提出者/配合者） 评估审查 决策 营销/用户服务部门 比较实际业务量与现有产能 监督网络的运行 网络运行部门 评审项目，向决策机构提出初审意见，起到把关的作用 定期会议 根据阶段性目标评估项目 评估项目与战略的一致性 根据财务和技术指标评定项目的优先级 临时会议 对于紧急的计划外项目，可召开临时行动会议 项目评估的基本准则与定期会议相同 传递决策结果，起到沟通的作用 投资管理办公室接到项目批准后，下达项目任务书 反馈未获批准的项目，并说明理由 审批项目，做出决策 终审投资