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④ 顾客部门化 银行业务 个人 业务部 大客户部 公司 客户部 例：银行 按不同类型的客户来划分部门 第二十七页，共六十一页。 ⑤ 工艺部门化 例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺划分部门 雷诺金属公司 铝试管厂 锻造部 锻压部 制管部 成品部 检验包装 运输部 第二十八页，共六十一页。 ⑥ 综合 例：一家大型的日本电子公司的部门化 公司总部 财务部门 人事部门 制造部门 销售部门 行政部门 …… 加工1 加工2 加工n …… 地区1 地区2 地区7 …… 客户1 客户2 客户4 …… 按职能划分 按区域划分 按工艺划分 按顾客划分 第二十九页，共六十一页。 现在的新趋势： 顾客部门化 跨部门团队 第三十页，共六十一页。 4.2.3 几种典型的组织结构P163 组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用。 （1）传统的组织设计 （2）现代的组织设计 第三十一页，共六十一页。 （1）传统的组织设计 传统组织结构1——直线制 厂 长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确； 缺点：对成长后的组织不适用； 对领导的各项技能要求较高； 第三十二页，共六十一页。 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构 传统组织结构2——直线职能制 第三十三页，共六十一页。 传统组织结构2——直线职能制 ——以直线制为基础，在各级行政部门之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 第三十四页，共六十一页。 优点：专门化带来节约成本的好处； 员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起； 缺点： 追求职能目标，导致管理者看不到组织整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 传统组织结构2——直线职能制 第三十五页，共六十一页。 传统组织结构3——事业部制 ——在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 首席执行官 总裁办 HR总部 企管总部 财务总部 事 业 部 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业 部 D 事 业 部 E 事 业 部 F 事 业 部 G 事业部有三个基本因素： 相对独立的市场；相对独立的利益； 相对独立的自主权； 第三十六页，共六十一页。 特点： 事业部经理对本事业部的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力； 而公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。 传统组织结构3——事业部制 第三十七页，共六十一页。 三种传统的组织结构设计： 直线制；直线职能制；事业部制； 三种现代的组织结构设计： 矩阵制结构； 基于团队的结构； 无边界组织； 第三十八页，共六十一页。 现代组织结构1——矩阵型 ——从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。 思考：这样的结构会出现什么问题呢？ 第三十九页，共六十一页。 两个上司：职能部门经理和项目小组经理。 权责分配—— 项目经理：拥有员工与本项目目标有关的职权； 职能经理：员工的晋升、工薪建议、年度评价等； 二者应经常保持沟通，及时协调工作。 多头领导！怎么办？ 第四十页，共六十一页。 现代组织结构2——基于团队的结构 —— 是任务编组的组织结构，可快速响应环境的变化。 由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。 第四十一页，共六十一页。 现代组织结构3——无边界组织 ——是指其横向的、纵向的或是外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的组织设计。 边界是什么？ 横向边界，是由工作专门化和部门化形成的。 纵向边界，是将员工划归不同组织层次的结果。 外部边界，是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 第四十二页，共六十一页。 取消横向边界——通过跨职能团队或者围绕工作流程组织工作； 取消纵向边界——通过跨层级团队或参与式决策手段 ——组织扁平化； 削弱外部边界——通过与供应商建立战略联盟； 第四十三页，共六十一页。 总结：组织结构的类型 三种传