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什么时候需要培训 培训谁（对象） 第二章 六大要素分析 谁培训（师资） 培训啥（需求） 咋培训（方法） 如何评估培训效果 第二十一页，共五十九页。 第一节 什么时候需要培训 最需要培训的几种情况是： 新员工入职时； 组织效率低下，急需改进组织绩效； 提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要； 员工晋级、晋升或岗位转换时； 新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用； 新的职能与业务的拓展； 第二十二页，共五十九页。 第二节 培训谁（对象） 确定培训对象的基本原则是： 但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。 当其需 当其位 当其愿 在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如， ①新员工；②拟晋升或调岗人员。 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。 第二十三页，共五十九页。 第三节 谁培训（师资） 讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。 讲师来源 优点 缺点 内部开发 ①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ②自身成长树立榜样； ③易于管理； ④成本低。 ①没有权威性； ②选择范围小，难出高手； ③近亲繁殖； ④受训者热情不够。 外部聘请 ①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ②可带来许多全新的理念； ③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 ①缺乏了解，培训风险大； ②培训缺乏针对性，适用性低； ③难以形成系统； ④成本高。 第二十四页，共五十九页。 第三节 谁培训（师资） “我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上不提拨。” 【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】 第二十五页，共五十九页。 第四节 培训啥（需求） 许多企业在开展培训时，不知该培训什么，因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。培训没有建立在需求分析的基础上，浪费了很多的资源，做了许多无用功。只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。 1、培训需求分析的作用是： 有利于找出差距，确立培训目标； 有利于进行前瞻性的预测分析； 有利于进行培训成本的预算； 有利于促进企业各方达成共识； 第二十六页，共五十九页。 第四节 培训啥（需求） 1961年，麦格希()和赛耶(. )出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。 2、培训需求的分析方法： 组织分析 人员 分析 从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。 工作分析 根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。 或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。 另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。 第二十七页，共五十九页。 第四节 培训啥（需求） 3、员工培训需求分析报告的撰写： 培训需求报告的主要内容有： 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因； 开展需求分析的目的和性质； 概述需求分析实施的方法和过程； 阐明分析结果； 解释、点评分析结果和提供参考意见； 附件或附表。 第二十八页，共五十九页。 第五节 咋培训（方法） 培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训。 （1）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法） 直接传授型 优点 缺点 讲授法 传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才； 对培训环境要求不高； 有利于教师的发挥； 学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。 传授内容多，学员难以完全消化、吸收； 不利于教学双方互动； 不能满足学员的个性需求； 教师水平直接影响培训效果； 学过的知识不易被巩固。 专题讲座法 培训不占用大量的时间，形式比较灵活； 可随时满足员工某一方面的培训需求； 讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 第二十九页，共五十九页。 第五节 咋培训（方法） （2）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法） 实践参与型 优点 缺点 演示与模拟法 有助于激