组织行为与管理培训教材.pptVIP

3、组织改革的方法 a、通过改变结构来实现组织改革 b、通过改变技术来实现组织改革 c、通过调节和控制外部环境来实现组织改革 d、通过改变人的心理来实现组织改革 三、组织的改革 第二十三页，共五十八页。 4、组织改革的阻力 （1）员工个人的心理阻力 a、职业心向对改革的障碍 b、保守心理对改革的障碍 c、习惯心理对改革的障碍 d、嫉妒心理对改革的障碍 e、求全责备心理对改革的障碍 f、中庸和中游思想对改革的障碍 g、心理承受力低对改革担心而形成的障碍 三、组织的改革 第二十四页，共五十八页。 （2）组织对改革的阻力 a、对权利和地位的威胁 b、来自组织结构的障碍 c、资本（或资金）的限制 d、经济亏损造成处境困难 e、组织间的协议和关系造成的障碍 f、社会经济环境问题造成的障碍 三、组织的改革 第二十五页，共五十八页。 5、克服组织的阻力 （1）转变员工的观念 a、重知识的观点 b、重人才的观点 c、重贡献的观点 d、重时间的观点 e、开拓创新的观点 三、组织的改革 第二十六页，共五十八页。 （2）加强企业管理，消除改革的阻力 a、企业领导者和管理者要相信大多数人是愿意改革的 b、积极支持员工参与制定改革计划，执行改革计划 c、利用团体意识和团体动力推动改革 d、合理安排改革的时间和进度，积极稳妥地推进改革策略 e、处理好群体压力与个人愿望的矛盾 f、运用群体动力学理论推动变革 三、组织的改革 第二十七页，共五十八页。 （3）治理经济环境，排除改革的阻力 a、整顿经济秩序 b、坚定措施治理通货膨胀，坚持稳定发展经济的战略 c、保持政府的廉洁和维护社会的公平 d、建立社会主义商品生产的新秩序 三、组织的改革 第二十八页，共五十八页。 李华刚的组织变革经历 李华刚的第一次变革 李华刚被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 第二十九页，共五十八页。 李华刚上任后的改革： 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 第三十页，共五十八页。 李华刚遇到的阻力： 正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 改革失败，怀着满腹抱怨离开公司 第三十一页，共五十八页。 李华刚的成功变革： 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。 第三十二页，共五十八页。 李华刚的变革步骤： 第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。 结果：变革成功。 第三十三页，共五十八页。 冯阳生是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学业务水平高、工作能力极强，地区、省里都有名气。学校交给他的工作都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。 　　学校该实习了，王校长按惯例担任领导小组组长、副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是请到了冯老师。冯老师爽快地答应了，并讲到了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。最后冯老师提出条件：要我干，我一定干好，但要给我一定的权力。 组织的改革案例 第三十四页，共五十八页。 案例分析 温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，