人力资源配置与调控的管理.ppt

卡兹曲线说明：在一起工作的科研人员，在一年半至五年这个期间内，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到一年（因为不熟悉，难以敞开心扉）或超过五年（失去了新鲜感，可供交流的信息减少）的时间段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。超过五年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。但人员流动不宜过快，流动间隔应大于两年。人的一生流动7—8次可以，流动次数过多反而会降低效益。 中松义郎的目标一致理论。在《人际关系方程式》中提出的。 第三十页，共四十三页。 图中F表示一个人实际发挥出可能力； Fmax 表示一个人潜在的最大能力； Q表示个人目标与组织目标之间的夹角； 个人方向 三者之间的关系如下： F = Fmax * cosQ 当一个人的个人目标与组织 目标完全一致时，Q = 0 组织方向 cosQ = 1 , F = Fmax , 个人潜能得到充分发挥 ； F 0 Fmax Q F 第三十一页，共四十三页。 第四讲 人力资源配置与调控的管理 HR Arrangement and Adjustment 第一页，共四十三页。 本讲主要内容 人力资源配置（人员配备） 绩效考评与管理 人力资源调控的管理 第二页，共四十三页。 人力资源调控的管理 员工调配 晋升 平级调动 降职 解雇 人才管理与人才流动 第三页，共四十三页。 一、员工调配 员工调配是指经组织决定而改变人员的工作岗位、职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括在企业之间和企业内部的变动 员工调配的意义 是实现组织目标的保证 是人尽其才的手段 是实施人力资源规划的重要途径 是激励员工的有效手段 是改善组织气氛的措施之一 是满足个人需要的手段 第四页，共四十三页。 员工调配的类型 晋升：提高职务，并取得较高待遇、地位及权力； 平级调动：人员在平行职位之间的调动，不影响待遇及地位； 降职：降低职位、待遇与权力。 解雇：解除劳动合同 第五页，共四十三页。 二、晋升 目 的 提高工作士气； 培养优秀人才； 降低流动率； 挖掘潜在能力，促进人才成长； 有效运用人力资源； 保持工作的连续性与稳定性。 第六页，共四十三页。 原 则 循序晋升与破格晋升相结合； 内升外进并重； 晋升条件多元化； 公正的考核，公平的竞争； 兼顾目前显能与未来发展潜力； 晋升与教育培训相结合。 第七页，共四十三页。 方 式 直线晋升制:在单一领域直线晋升。如业务员—业务主管—地区业务经理—业务副总经理 工人—组长—车间主任—生产厂长 多路晋升制：在多个领域混合晋升。 如工人—车间主任—市场部部长—地区业务经理—行政副总经理 第八页，共四十三页。 初做者 有经验者 资深专家 领导者 高级专家 管理者 监督者 专家 华为公司的任职资格双重晋升制度 第九页，共四十三页。 三、平级调动 目 的 配合实现组织目标； 培养“通才”； 配合落实人力资源规划； 配合在职培训； 解决人员冲突； 满足个人需要； 预防在职弊端；如会计人员定期轮岗。 第十页，共四十三页。 种 类 生产性调动：因生产线的需求而进行的调动； 替代性调动：因工作部门的工作内容变动进行的调动； 轮班性调动：因工作时间较长而进行轮班； 补救性调动：工作安置不当或员工与主管不合或同事间关系不融洽而进行的调动； 机动性调动：工作临时需要而进行的调动； 第十一页，共四十三页。 四、降职 原 因 配合人事紧缩计划； 对员工的惩罚； 补救不当的人事调动；经试用能力不能胜任者； 适应个人的需要；个人原因调动工作，自愿降职 范 围 较原有的地位或层次为低者； 较原有的权责为轻者； 较原有的待遇为低者； 第十二页，共四十三页。 作 用 警惕作用 正面的 对人力资源进行最佳的运用与调配 激励员工努力工作 引起被降职者不满，士气低落 负面的； 引起破坏性、防卫性或报复性的行为 第十三页，共四十三页。 预防降职的措施 新进人员试用期进行严密观察、考核； 实施充分的岗前培训； 制订工作说明书与工作规范； 工作调