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人力资源管理体系 孟宪雪 2007年10月 北京 第一页，共三十六页。 胜任能 力模型 招聘/配置 员工发展 业绩考核 激励奖惩 岗位设计 价值定位 战略规划 人力资源规划 员工关系管理 薪酬体系 组织功能规划 人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面 员工发展 发展计划 关键员工管理 岗位设计 岗位设计 岗位职责界定 招聘/配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰 业绩考核 建立完整的考核体系 激励奖惩 根据业绩，建立激励机制 价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则 战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施 战略定位 平台体系 运作体系 *红色字体为重点介绍内容 * 第二页，共三十六页。 今日议题 薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询 岗位设计 * 第三页，共三十六页。 管理故事：七人分粥 　　　　有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 * 第四页，共三十六页。 建立完善机制形成人力资源管理的良好氛围 每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来，实现责、权和利三者的完美结合 * 第五页，共三十六页。 基本工资 浮动薪酬(奖金) 福利 长期激励 关键因素 计算方法 可选择 方案 职位在公司中的相对价值 市场薪酬 根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 公司盈利情况 业绩 职位薪酬水平 浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利 非现金福利 员工业绩 对公司的重要程度 根据具体方案 股票期权 员工持股 总薪酬 + + + = 全面薪酬由四个部份构成 * 第六页，共三十六页。 职位评估与付薪理念 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 职位管理 能力管理体系 绩效管理体系 根据职位付薪 根据业绩付薪 根据能力付薪 * 第七页，共三十六页。 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样” * 第八页，共三十六页。 职位评估的主要方法 职位与标准比较 职位间相互比较 职位分类法 排序法 计分法 市场定价法 定性法 定量法 从整体上评价一个职位 从各个因素来评价一个职位 * 第九页，共三十六页。 职位评估方法比较 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 * 第十页，共三十六页。 影响 沟通 创新 知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 贡献 影响 组织 应用范围 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 * 第十一页，共三十六页。 评估得分 职级 26-50 40 51-75 41 76-100 42 101-125 43 126-150 44 151-175 45 176-200 46 201-225 47 226-250 48 251-275 49 276-300 50 301-325 51 326-350 52 3