战略管理公司层战略联盟并购战略实施.pptVIP

建立战略联盟的利益 实现技能的互补 纵向互补型 横向互补型 避免过度竞争 默契垄断合作 相互克制 应对竞争 出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对抗另外一些竞争对手。 不参与结盟的公司将出于不利地位 降低风险 如共同研发等 第三十一页，共六十七页。 联盟成功的原则 要选择并确定合适的联盟伙伴 相容：战略、运营、文化 能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核心竞争力、管理者能力等 承诺 ：承诺意识和退出难度 建立信任平等的合作关系 保持联盟关系的弹性 坚持竞争的作用：竞争性合作 第三十二页，共六十七页。 并购的类型 从并购双方的股权状况划分 参股 控股 全面收购 从并购双方所处的行业情况 横向并购 纵向并购 混合并购 从并购的动机 善意并购 恶意并购 从并购的融资方式划分 杠杆收购 LBO 管理层收购MBO 兼并：指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。 收购：指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股权的行为。 第三十三页，共六十七页。 并购原因与并购浪潮 高效率地实现跨越式发展 降低进入壁垒和发展风险 实现优势互补的协同效益 加强对市场的控制能力 增强企业的国际竞争能力 获取价值被低估的公司 避税 第三十四页，共六十七页。 并购中存在的问题 整合的困难 对收购对象的评估不够充分 巨额或超正常水平的债务 难以形成协同与合力 过分多元化 经理们过度关注收购 公司过分庞大 第三十五页，共六十七页。 并购后的整合 战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 第三十六页，共六十七页。 第十章 战略实施 第三十七页，共六十七页。 主要内容 战略实施框架 战略实施与公司治理 战略实施与组织结构 战略实施与控制 战略实施与变革 第三十八页，共六十七页。 战略制定与战略实施 战略制定 战略实施 行动之前配置资源 行动中配置资源 注重效能 注重效率 思维过程 行动过程 知觉与分析技能 激励与领导技能 对几个人进行协调 对众多人进行协调 第三十九页，共六十七页。 战略实施的构成要素 调整组织结构和重新安排人员 强化组织领导与指挥 制定相应的计划与预算 形成良好的激励与约束机制 完善企业文化 建立控制系统 第四十页，共六十七页。 战略实施中的领导风格 指挥型 特征：重视战略制定，发布命令，强制执行型 局限：下属缺少执行动力和创造精神，甚至拒绝执行战略 变革型 特征：重视战略实施，重视执行中的变革，较困难复杂战略 局限：自上而下地实施战略，不利于调动员工积极性 合作型 特征：重视战略制定与实施责任的分担与共识 局限：战略制定的折衷化，合理性降低；讨论时间长；基层积极性与创造性仍未能充分发挥； 文化型 特征：借助文化达成战略的一致与共识 局限：员工素质要求高，可能牺牲战略的灵活性； 增长型 特征：重视对员工创造性和积极性的激励，自下而上的推动战略执行；各单位拥有比较大的战略决定权。 局限：仅只适用于多元化经营或变化较大行业中的大型企业。 第四十一页，共六十七页。 公司治理结构 企业针对所有者和高层管理者建立的一种委托代理关系 公司治理结构：所有者（托管）、董事会（决策）、高层管理者（授权经营）三者组成的一种组织结构。 决定和控制一个组织的各种利益相关者之间的关系，其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式 有效的治理结构有助于保证总经理按照出资者的要求采取行动 第四十二页，共六十七页。 治理机制 内部治理机制 所有权集中程度 一般来说，所有权集中程度越高，企业的多元化程度就越低，经理人做出使股东利益最大化的战略决策的可能性就越大。 董事会 内部董事、相关外部董事、独立董事 执行官报酬 外部治理机制 公司治理市场：由企业收购者构成的市场 第四十三页，共六十七页。 所有权集中 所有权集中度：大股东数量及其股权占比； 股权集中度与多元化负相关大股东强烈要求密切监控管理决策 他们所持有的大额股份值得他们花时间、精力和经费来密切监控 他们也可能获得董事会席位，这更增强了他们有效监控的能力 第四十四页，共六十七页。 董事会 董事：代表股东对经营层进行监督和控制 内部董事：由公司的首席执行官和其他高层经理担任 相关外部董事：由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任 外部董事：由完全与公司经营活动无关的个人担任 二. 增加董事会治理有效性的建议： 增加董事会成员背景的多样性 加强内部管理和公司财务控制系统 建立正规的董事会绩效评估程序 第四十五页，共六十七页。 执行官报酬 工资 奖金 长期激励性报酬（股权、期权）