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基层烟草企业财务精益化管理 　　【摘要】精益管理最初运用于生产系统管理中，产生了显著效果，后逐步延伸到各个领域。对烟草行业来说，设计一套科学的财务管理模式，通过对资源的规范化管理来获得最大的收益，推进降本增效、完成税利目标显得格外重要。本文对基层烟草企业财务精益化管理的重要性、在财务精益化管理实施过程中现存的问题进行了分析，并据此发表了一些对策建议，希望能够促进企业财务精益化管理工作进程。 　　【关键词】基层烟草行业；财务管理；精益化 　　一、基层烟草企业实现财务精益化管理的重要性 　　精益管理最初运用于生产系统管理，在运行中产生了显著效果，后来逐步延伸到各个领域。经过不断发展，精益管理也由最初的业务管理方法，上升为了战略管理理念。财务精益化管理的推行，一方面可以制度为中心、以流程化运作为驱动，提升企业管理力，在企业的经营、筹资、营运、成本管理等过程中，拓展财务管理与服务职能，将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，为企业获取更多的利润； 　　另一方面可以促使财务人员跳出小范围从更为宽旷的视角对财务管理工作进行讨论，提升业务熟练程度，挖掘财务管理的潜在价值，帮助企业更好地进行决策和经营，进而规避风险、提高企业竞争力。 　　二、基层烟草企业财务管理工作现状 　　随着基层烟草企业精益财务管理工作推行，企业经营管理经历了由粗放式管理到规范化管理、从规范化管理到精细化管理的历程，但在实现精益化财务管理方面仍然存在以下问题。 　　（一）全面预算体系有待完善 　　预算管理的核心在于降本增效。目前，基层烟草企业预算管理体系建设相对落后，预算管理体系的建设仍处于起步与发展阶段，导致预算目标不可执行，弱化了预算作为管理工具的功能。此外，基层烟草企业的预算数据的合理性缺乏科学准确依据，编制仍以参照同类指标的历史数据和考核结果的指标为依据，导致预算产生较大差异。缺乏全方位、全过程、全员参与预算管理的主动性，距离实现全面预算管理模式还有较大差距。 　　（二）缺乏战略成本管理意识 　　基层烟草企业战略成本管理意识淡薄，成本管理局限于生产耗费活动并以短期的成本降低为目标，企业经营管理者并没有参与成本管控的全过程，仅通过会计人员提供的实际营业成本数据资料对企业管理作出决策，这样只会使企业在控制成本管理方面很独立，无法通过成本管控的全局性角度管理企业成本。 　　（三）成本费用定额标准体系持续性不强、内容不全面、不科学 　　制定的定额标准与实际执行有一定偏差，未将成本费用定额标准体系真正建立在各项业务程序上，未根据项目的业务成本作业活动规律，把实施环境、基础条件未通过精细化程度具体分解和细化出相关内容。成本费用定额标准指标的量化标准不合理，未从定性和定量上细化出定额标准；未科学、合理、有效的将成本费用定额标准指标体现到各个管理步骤上、各种产品方向上、各类市场用户上、各自职能职责上、各项技术指标规范上。 　　三、实现基层烟草企业精益化财务管理的措施 　　（一）要与对标管理相结合 　　以对标管理为切入点，切实用好自我发展的纵尺、比较发展的横尺、行业发展的标尺“三把尺子”，发现短板、改进提升。要建立省、市、县三级联动的财务对标管理工作模式。强化财务对标制度建设、对标指标体系设计、考核评价等管理职能，总公司要加强配套措施制定、对标指标分解、工作流程优化，分公司要重点抓好指标落实、改进提升。围绕企业中心任务，探索建立包括“卷烟销量、结构、人均劳动生产率”等重点指标在内，涵盖“经济运行、效率、费用、服务、管理”5大类指标的分类对标体系。建立与行业对标平均值、先进值的对比找差机制，推行台账管控，推动短板消缺，在成本控制中引用“标杆管理”这一新兴工具，通过明确各项指标的标杆值，并且要通过专题研讨、经验交流、对标群等形式，来交流指导各单位关于对标管理的应用，自觉找差距，解决指标背后的问题。 　　（二）加强成本费用定额管理 　　成本费用管理的基础是科学的定额标准，目前，基层烟草企业定额标准体系建设仍处于发展起步阶段，要建立起科学实用并贯穿各个业务环节的成本费用定额标准体系，围绕“定什么、怎么定、谁来定”，明确财务、归口、职能三类部门的职责和分工。财务部门要负责定额管理的统筹协调、安排部署和考核评价，各职能部门要负责定额标准的落地和执行反馈，真正在企业内部构建“事事有定额、人人用定额”的全面定额管理体系和标准成本管理模式。要提高对成本费用定额标准体系在实施和效能上的情况分析，重点查找存在的偏差及问题，为及时纠正成本费用定额标准体系编制中的差错，最好在制定执行标准时，能做好产生偏差的预先准备提供支持。 　　（三）强化资产动态监管