某集团绩效管理体系架构设计方案概论.pptVIP

? 平衡计分卡样例 第三十页，共五十六页。 ? 平衡计分卡样例 第三十一页，共五十六页。 ? 关键业绩指标的确定是一个互动过程，通常与年度预算计划同时进行 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 第三十二页，共五十六页。 ? 绩效合约是将是海通集团对各级员工实施管控的有力工具 绩效合约的定义 部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 －确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 －根据集团整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 －通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责 绩效合约的价值 在集团建立战略导向、绩效至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策 保证在全集团制定明确的目标 根据关键业务指标设定可行的挑战性目标 第三十三页，共五十六页。 ? 绩效合约（样例） 受约人姓名：　　　　　　　 职位：　　　　　　　　　　 部门门：　　　　　　　　 发约人1姓名：　　　　　　　 职位：　　　 　　　　　　　 发约人1姓名：　　　　　　　 职位：　　　 　　　　　　　 合约有效期：　　　　　　　　　　 签署日期：　　　　　　　　　　　 主要绩效审核方面 关键业绩指标（KPI） 权重 （%） 单位 基本目标 挑战目标 实际 完成值 绩效分值 财务类指标 客户类指标 流程类指标 学习类指标 差异分析 签名：　　　　　　　 　　　受约人 签名：　　　　　　　 　　　发约人1 签名：　　　　　　　 　　　发约人2 第三十四页，共五十六页。 ? 通过绩效合约可以实现海通集团内的层层管控 管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/集团的绩效指标 总经理 部门/子公司负责人 各部门/子公司副职 直接通过绩效合约管控 直接通过绩效合约管理 在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使集团的整套绩效完全透明 集团内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 好处 第三十五页，共五十六页。 ? 绩效管理的第三步是进行绩效审核 工作 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标 薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训 1、建立绩效指标 2、设定绩效目标 3、进行绩效审核 　4、确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 绩效报告 工作计划 最终评估报告 准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 输出 挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划 第三十六页，共五十六页。 ? 进行绩效评审的子步骤 4A. 绩效报告 绩效审议会议 4B. 进行绩效审议 4C. 同意新的行动计划 绩效报告 绩效审议 行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备绩效报告 针对绩效差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的绩效目标 针对绩效差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI 1 驱动力 根本原因 ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~~~~~~ 及时生成报表, 指出问题以帮助绩效监视 保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 活动 说明 第三十七页，共五十六页。 ? 绩效审核不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的大事，集团各级、各类员工都要充当一定的角色 集团高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 集团人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源、管理者 考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） 第三十八页，共五十六页。 ? 不同绩效监督报告可分别起到不同的作用 职责 财务部 财务部 部门 财务部 部门 时间安排 每月月初 每季度（即