某公司项目管理标准化验收手册.pptVIP

处置：①一定将管事的思想转化成管人的思想， 用结果说话； ②用分析管控平台的赛马机制来心里约束； ③“杀鸡给猴”看（过程警示）。 问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。 第二十六页，共四十页。 一、发展规模分析 根源：能力不足，团队没有； 表现：①能干好一个项目，当不好大项目经理； ②事必亲为，一言堂。 处置：①不要强加于个人（因人施位）； ②责任担当体至关重要； ③生产型向经营生产型的转变,明确主责。 问题五：大项目经理忙而无效。 第二十七页，共四十页。 一、发展规模分析 根源：项目部没有真正从营销源头上介入； 表现：①公司接活项目做，预期收益各执一词； ②公司（项目）盲目决策无依据，最终为 拍脑袋买单。 处置：①项目成本测算是营销的前提，杜绝接干 两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市场。 问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。 第二十八页，共四十页。 “三大建设”推进研讨 2014年12月 第一页，共四十页。 目 录 一、《项目管理标准化验收手册》修订情况 三、2014年TOP100大项目部评比简介 二、“十大问题”研讨 第二页，共四十页。 一、《项目管理标准化验收手册》修订情况 第三页，共四十页。 （一）修编总体思路：两个不变，一个调整 一是内容范围不变 既突出体现“三大建设”的核心内容，又全面覆盖股份公司《项目管理手册》的基本要求。 二是结构设计不变 第四页，共四十页。 一个调整：三大建设规定动作的调整 第五页，共四十页。 （二）十项规定动作修订 第一版要求： 一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。 关键点： 1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责； 2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。 第二版要求： 一、项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。 关键点： 1. 拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。 2. 项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。 从参与向 组织 转变。 明确项目责任但当体 赋予责任担当体更多决策权。 相关制度文件 《项目商务创效策划及结算清欠专项奖罚指导意见试行）》 修订要点及支撑制度文件： 第六页，共四十页。 （二）十项规定动作修订 第一版要求： 二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理与考核。 关键点： 1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表； 2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行 。 第二版要求： 二、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。 关键点： 1. 公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。 2. 公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。 3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。 4．按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公司保证计划审批后的资金支付。 明确了公司对现金流的管理要求和责任。 明确了两个层级各阶段的管理工作。 相关制度文件 《关于加强项目资金管理的重要规定》 修订要点及支撑制度文件： 第七页，共四十页。 （二）十项规定动作修订 第一版要求： 三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。 关键点： 1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计； 2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批； 3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。 第二版要求： 三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。 关键点： 1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计； 2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批； 3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。 修订要点及支撑制度文件： 相关制度文件 《中建一局集团提升工程质量水平实施办法》 第八页，共四十页。 （二）十项规定动作修订 第一版要求： 四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金 。 关键点： 1.公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）； 2.