组织行为学（第二版）第九章权威关系.pptx

组织行为学;权威关系;;通过本章的学习，您应当掌握： 1.权力的含义和产生过程 2.权力的类型 3.权术的性质与权谋的产生 4.从群体的角度理解权力运作 5.制度的性质、产生及作用 6.权威的性质和特征 7.权威的程度和主体 8.权威关系;段磊是北京一家国有企业的部门经理。就在上周，他从上级那里接到调令，成为企业公关部门新一任的带头人。在权力交接之时，前任主管找到段磊，详细探讨了部门未来的发展方向和规划，并针对目前存在的问题展开了深入的交流。他们得出一致结论：公关部门当前发展的最大瓶颈就是如何树立领导者的威望，以便更好地凝聚成员、开展活动。 公关部是公司的职能部门之一，主要负责企业关系网的建立、公众形象的维护和危机处理等事务。经过几年的成长，部门目前共有成员50余人；部门的最高领导者为部门经理，此外还设3名副经理，及分部经理若干人。从规模上来讲，公关部在企业中并不算小，但是在近几年企业的内部总结会上，却一直因为工作目标完成不佳而受到批评。究其原因，主要还是在职能的履行上，公关部门与其他优秀部门均有着不小的差距。而造成这一差距的根源，则是以部门经理为代表的领导层威望不高，导致成员执行不力，相互协调性差等。;公关部门的经理，一向由公司高层从其他部门调进，而非从部门内部产生，这造成了新任经理往往不能服众，员工平时开会时迟到、不到现象严重；下属对经理的指令，不是阳奉阴违，就是拖沓敷衍；各个分部门间互不买账，内耗严重。这些问题，都阻碍着部门前进的脚步。同样，段磊上任之后，也面临着众多员工的质疑和挑战。一些副经理、分部经理认为他的能力、资格不足以担任经理一职，对他的意见、想法不以为然；部门的气氛愈发消极。 针对这一情况，段磊的解决之道是采取铁腕手段，打压不服者，树立自身权威。他出台了严格的例会考核制度，规定每周召开一次会议，所有分部经理以上人员必须到会；如有无故不到者，第一次给予严重警告，再犯则直接进行降职处分。此外，部门还专设机构，负责考核每次活动各个部门的表现，根据情况嘉奖表现优良者，惩罚不合格者。最后，段磊还宣布，由他颁布的指令代表公司的最高指示，各员工必须遵守，否则将予以警告、撤职甚至解聘处理。为了杀一儆百，段磊在上任第一个月就以不服从命令为名，撤销了一名分部经理的职务，在部门中引起了不小的震动。;通过一系列强硬措施，段磊希冀建立起自己的绝对权威，统一政令，使部门上下齐心，协调一致，共同朝着既定的目标努力。新规定出台的第一个月，确实取得了较好的效果：部门现在每周都举行固定的会议，到会率极高；员工对于经理的命令很少有异议，原来说三道四的场面也不见了。看到这幅景象，段磊心中很是得意。 然而，随着时间的推移，段磊发现事情并非他想象的那样顺利。公关部原来那种轻松欢快的气氛不见了，取而代之的是冷漠沉重的氛围。自己的命令，尽管很少受到下属的质疑和诘问，但是他们在执行中却经常消极怠工，应付了事。部门中不少人对新规定敢怒而不敢言，只能在背后抱怨；整个部门士气低落，情绪黯淡，一些人开始萌生跳槽的想法。 事情没有按照自己的意愿发展，这让段磊很是气馁。他万万没有想到，自己绞尽脑汁想出的方法，只是让下属更“怕”，而不是更加“尊敬”他。权威没立起来，反而弄得下面怨声载道，究竟是什么造成了如今的困境？段磊陷入了深深的沉思。;突然间，他想到了大学在管理学课程上学到的内容。管理学课本上在谈及权威时，曾经援引了一些著名管理学家对权威性质的剖析和论断。其中，最有代表性的无异于巴纳德的权威理论，其认为“命令具有的一种性质，使得下属能够理解、接受和执行”。在巴纳德看来，仅仅注重权威的客观方面，即命令本身具有的性质是不够的，权威之所以能存在，首先要得到下属的接受。这一点，需要领导者制定共同的目标，促进下属的协作意愿和信息交流方能实现。 回想自己面临的境况，段磊发现，原来犯下错误的原因正在于对权威的片面理解。自己实行的所有措施，都只是加强了领导者本身的威慑力及命令的强度，而完全忽略了下属的理解接受情况。发现了症结所在之后，段磊及时调整了做法，出台了一连串新规定：部门管理者定期向成员公告最新的发展动态、近期目标、活动概括等；最高领导层但凡发布命令，必须向员工进行解释；今后每一位员工都可以直接向经理等主管领导反映情况，提出批评和建议；建立反馈机制，使得成员可以就工作中的问题阐述自己的意见。同时，部门也保留了原来的例会考核和活动考评制度，但在执行方式上更加注重与各个干系人之间的沟通交流，及时平息不满情绪，促进和谐氛围的形成。;新政出台后，大家的反应普遍比较积极。很多人认为这样的做法，使部门的运行更加透明，让每一个成员更加了解部门的状况，还增强了每一位员工的参与感和归属感。由于信息沟通的加强，现在大家对于经理的命令接受程度大大提高；即使有所异议，也可以心平气和地提出，而不用将不满藏