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标本兼治推动中小银行结构调整 导语：推动中小银行结构调整，既要防止过度强调短期 化险而在实践中演变成行政主导的运动式并购重组，也要避 免再次陷入“改革一改善一恶化一改革”的困境。中小银行结 构调整的总体目标应是推动各省区市分阶段逐步形成切合 自身实际的，“多层次、广覆盖、有差异、商业可持续”的地 方银行体系。 我国地方中小银行（包括城市商业银行、农合系统、村 镇银行和民营银行，以下简称“中小银行”）当前成为高风险 金融机构的主体，对金融系统稳定和区域经济健康开展形成 潜在风险，陷入了“改革—改善—恶化—改革，，的困境，既往 改革主要化解了表层风险，在提升中小银行能力促使其“重生 方面效果有限。目前，又到了重新梳理中小银行现状特点和 开展环境，重新认识优劣势和机遇挑战，重新寻找基于核心 竞争力的功能和业务定位，从机构、行业和宏观层面有效再 组织的关键时期。 重新认识地方中小银行的现实困境及功能定位中小银行再次陷入开展困境。当前，中小银行的核心竞 等）过程中，推动市级或省级层面的机构合并以适当减少法 人机构数量，扩大组织边界，完善股权结构和公司治理，寻 找合适的业务定位，构建适度竞争的行业环境。短期重点要 解决三个问题，一是完成中小银行数量重组中的不良资产处 置和文化、系统、业务、人员等的融合。二是完善股权、公 司治理等结构，寻找合适的业务定位。三是为中小银行重组 整合提供必要的外部支持。具体分类施策为：“以强并弱”扩 大城商行组织边界，依托省联社推进农合系统结构调整，以 “共享理念”推动村镇银行形成整体功能，支持民营银行补齐 短板并实现特色化经营。 中期为能力建设阶段，是中小银行结构调整的重点，目标是实现“化学”变化。须以数字化转型为契机，结合地域经 济特点，找准业务和客群定位，夯实个体银行核心能力，推 动特色化数字转型，搭建行业性赋能及风险再分散的平台和 第三方机构，使中小银行具备与其业务定位相适应的能力体 系。三类平台分别为业务拓展和风险再平衡平台、流动性资 金调剂平台、中后台和场景的科技赋能平台。第三方机构的 中介服务体系可为中小银行提供经理人才选聘、员工培训、 中小企业管理咨询等中介服务。 长期为开放差异化经营阶段。宜适当畅通中小银行的市 场准入门槛和退出渠道，借助开放银行、交易银行、专业（产 业）银行，通过“做强本地生活场景连接、做实客户社交生态连接、做深当地产业和行业连接“，夯实中小银行特色化经营 的场景基础、生态基础与客户基础。在持续推进差异化竞争、 聚焦服务地区特色产业和企业的基础上，加强行业能力平台 与资本市场连接，构筑层次清楚、业态丰富的特色化经营的 中小银行体系。 推动中小银行有序实现结构调整需加强组织协调和资源保障。需调动中央和地方两方面的积极性，加强组织协调 和资源保障，明确责任分工，建议各省区市成立包括地方政 府和监管部门的中小银行结构调整工作领导小组，由省地方 金融监管局和银保监局双牵头。推进城乡信用体系建设，完 善金融支持小微和“三农”的基础设施；加大货币政策对中小 银行的支持力度；推出更加差异化、适配性更强的中小银行 监管政策。 争力受到严重侵蚀，生存空间急剧缩小，盈利水平明显下降, 不良率快速上升，风险事件频发，面临着负债本钱高、资产 收益率低、风控能力弱化、获客难度加大等现实挑战，陷入 了“前景迷茫、历史包袱沉重、现实能力缺乏的开展困境，详见图1所示。这既与中小银行行业竞争日趋激烈、股权结 构不合理、公司治理不完善有关，也与经济金融环境深刻转 型和数字化冲击有关，更与中小银行没有及时调整业务和客 群定位，没有构建出与其功能定位相适应的治理和能力体系 有关。 图1：中小银行开展的SWOT分析优势 优势 优势o属地资源丰富O贴近市场和客户 优势 o属地资源丰富 O贴近市场和客户 O组织机制灵活 O网点和员工多 O服务区域小微主体 O高网险金融机构主体 O业务开展脆弱性 机遇 O开放与合作 ?同一起跑线 ?市场空间广阔 O专业化、特色化 O经济变局?新竞争格局O O经济变局 ?新竞争格局 O数字化冲击 挑战 O本钱高、收益低 ?回控 O获客（场景） ?科技 O历史包袱和政策性任务重O现实能力缺乏 O权责不对称（干预与支持） 银行业开展的外部环境正发生深刻变化。经济增长动力 转换，人口、区域和产业等结构失衡，要求银行业传统的资 产负债结构和业务模式进行适应性调整。我国的金融环境也 在转变，市场化、更严格的监管以及更多政策性要求的高质 量开展，重塑着银行业竞争格局。随着国有大行纷纷下沉业 务，创新推出各类信贷模式，对中小银行业务形成挤压，原 有的银行业分层竞争格局已被打破。数字化冲击使得中小银 行面临“等死”“找死”和“逼死”的艰难时刻,需“抱团取暖”,通 过业务和组织再定位和重构建立更完整的能力体系