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新形势下军工企业后勤社会化改革的实践与思考 　　【摘要】近几年，中央提出全面深化国企改革，坚决打好国企提质增效攻坚战的要求，各级政府及中央企业集团积极贯彻，以增进效益为核心，不断聚焦主责主业，着力破除影响效率提升的各种障碍。而解决企业办社会职能等历史遗留问题已成为国企改革中不可回避的重点难点，本文将结合d研究所后勤社会化改革过程中的实践经验，就如何使国企后勤系统有效转型，实现管办分离，促进国企瘦身减负提出建议。 　　【关键词】国有企业后勤社會化 　　一、改革的背景 　　国企改革已经进行了30余年，军工研究院所作为国企中较为特殊的群体担负着国防建设的重要作用。这些研究院所或多或少都拥有庞大很多办社会职能业务，为了深化改革，提高活力，实施主辅分离改制是普遍做法。d研究所成立于60年代初，隶属于某军工集团下属的大型高新技术骨干研究所，长期以来，企业承担了多项企业办社会职能，涉及房产管理、物业管理、餐饮、医疗、厂办大集体代管、居委会管理等多个业务，后勤系统从业人数达600余人，占到了总从业人数的15%。新形势下，国企如何盘活后勤系统，建立强耦合性的基于契约关系的后勤保障体系，既能促进主业发展，又能保证为国企改革提供专业的后勤服务，是摆在国企负责人面前的重大课题。 　　二、后勤社会化改革面临的问题 　　（一）改革意识不到位，改革动力缺乏 　　长期以来，d研究所的后勤业务主要靠行政手段管理，一切听从企业的统一部署和管理，在服务过程中既当“裁判员”，又当“运动员”，忽视市场经济运行规律。后勤管理部门和员工工作热情低且对改革政策抵触情绪大，还有“等、靠、要”的思想。 　　（二）产权改革不清晰，市场开拓不够 　　d研究所于十几年前将涉及后勤经营性项目及资产剥离出本部，交由下属公司（h公司）经营管理，在表面上实现了法人治理体制，并具有一定的经营和盈利能力，但实际上，h公司作为d研究所的全资下属公司，完全受军工体制机制的约束，市场灵活性较差，在实际运营中更像是一个具有法人资格的内部部门。在开拓市场的理念上，h公司以保障d研究所科研生产和职工家属正常生活为宗旨，公司的所有业务都依赖于母公司，其业务是天然地由母公司赠与，没有开拓市场的意识，更没有考核和回款的资金压力。 　　（三）组织机构不明确，人员冗杂 　　长期以来，h公司一直是一套人马两块牌子，对内是一个职能部门，承担着后勤服务职能，对外是一个法人公司，承担着第三产业的经营工作。一方面，h公司管理依靠行政命令运行管理，没有完善的法人治理结构，管理上不公开、不公平、不公正，与母公司在业务、受托管理资产产权等方面不清晰;另一方面用工结构不合理，为了完成母公司分流安置及维稳的任务，公司还要安置富余人员;公司的人事激励机制也比较缺失，未能充分引入竞争。目前h公司用工性质复杂，统计数据显示，员工队伍年龄结构偏大（50岁以上员工占35%），员工学历层次偏低（大专以下占68%），同岗不同酬，同工不同酬现象较为普遍，追求稳定、满足现状的思想意识充斥着后勤各部门。 　　三、改革实践探索 　　（一）总体思路 　　新形势下，聚焦主责主业已成为国企改革的主旋律，资源将进一步向主业倾斜，大而全的后勤保障体系将被打破。因此，需要在集团层面统筹后勤保障体系，建立独立、高效的大后勤服务集团化公司，探索混合所有制分子公司改革试点，通过产权改革，组织结构与人事管理改革等措施合理配置资源，实现后勤社会化改革。 　　（二）社会化改革发展途径 　　1.转变观念，精准定位 　　军工研究院所是事业化行政单位的管理体制，对后勤社会化改革显得办法不多。要么便于自己方便，以内设部门的行政管理方式存在，部门壁垒严重，效率极低;要么直接外包，自己以甲方管理监督者的角色出现，脱离企业实际，妄图后勤改革一步到位，这种思想观念已不适应新形势下后勤社会化改革的趋势，也不符合国企深化改革的、聚焦主业的内在要求。因此，后勤市场化改革是国企可持续发展的重大战略目标，也是企业长远发展的战略调整，主要负责人必须要冲破传统束缚，结合企业资产、人员、业务特点等实际进行统筹设计，找准本企业改革的定位和具体路径。 　　2.加快构建公司化平台 　　d研究所是某军工集团下属的众多成员单位之一，按照国资委压减非主责主业及低效企业的相关要求，必须以集团层面构建以园区运营、工程建设、物业管理、餐饮服务等主营业务的专业化公司，打破成员单位各自为战的局面，并择机在东北、华北、东部、西部区域选择后勤产业市场化程度较高的成员单位建立分公司或子公司，形成立足于服务保障集团战略布局的大后勤专业平台公司，逐步完善后勤服务保障体系，在此基础上根据各分公司的