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基于财业融合视角下国有企业财务监督研究 　　摘要：近年来，随着传统的财务会计向管理会计转型，财务监督的范围和深度也在不断深化，财务监督的作用从财务审核发展到防范企业经营风险，促进管理提升和价值创造。 　　关键词：财业融合;地方国有企业;财务监督 　　一、概述 　　近年来，随着传统的财务会计向管理会计转型，财务共享服务平台的探索与发展，使得更多财务人员从庞杂的会计核算中释放出来，投入到业务支持、战略支持等创造价值的业务活动中。以价值链为主线，以公司战略目标为导向，以数字化信息系统为支撑，以财务会计、管理会计理论为指导，融合业务流程、财务流程和管理流程，实现从核算型向管理型的转变，从风险管控向价值创造的提升，不断拓宽财务视角，增强市场敏感度，为企业管理层的决策和经营风险防控献计献策，致力于打造一套财业高度融合的财务管理体系。这套体系要想发挥其应有的作用，不可或缺的就是贯穿始终的财务监督，随着体系的不断完善，财务监督的范围和深度也在不断深化。 　　目前财务监督的作用主要体现在以下几个方面：一是资金支出与费用报销审核，严肃审批流程，严格报销标准。二是会计核算监督，提升准确性，有效避免错避。三是预算管理，包括编制、审核、控制、分析和考核。四是投资前可研论证、项目建议书审核、重要合同谈判、采购申请审核、合同签署等也都需要财务部门发表专业意见，进一步延展了财务监督的广度。 　　二、某国有企业集团财务监督现状 　　看似财务监督无处不在，但基于财业融合的视角，财务监督的作用应远不如此，笔者以某市国有企业m集团为例，从应收账款、销售费用、研发支出预算管理三个方面具体谈谈该企业在向财业融合的财务管理转型过程中应如何加强财务监督。 　　1.应收账款管理财务监督现状 　　m集团为某市国有企业，主要经营汽车及零部件的研发、制造和销售业务。甲公司为m集团的下属二级企业，主营整车及其零部件的研发、生产、制造和销售。a公司为该集团与一民营企业成立的合资公司，国有股权占比40%，主营汽车零部件的加工、生产和销售。甲公司自2015年10月起向a公司供应z型零部件，a公司加工后再销往其他整车生产企业。截至2017年底，甲公司该项业务累计实现营业收入3.3亿元，由于a公司为关联企业，因此贸易往来过程中财务部门未对回款风险进行重点关注，业务人员、财务人员均未及时、有效向对方催收货款。2018年初，得知a公司出现严重的现金流短缺，已拖欠职工薪酬3个月，且合资一方已有准备退出迹象，方意识到回款风险，后经双方高层磋商、集团高层介入、发律师函等方式追回欠款1.6亿元，余下1.7亿元回款风险极大。 　　2.销售费用预算管理财务监督现状 　　丙公司为m集团的下属二级企业，经营另一品牌整车及其零部件的研发、生产、制造和销售。公司实施全面预算管理，预算的编制、审批、下发环节均符合《全面预算管理办法》相关规定，但在分解落实和执行分析方面管理则较为粗放。公司所有销售相关费用预算归口管理部门为销售部，销售费用预算金额按照同期营业收入一定比例列入年度预算，虽也分解至季度、月度，但实际执行中还是实行年度总额控制，即未超过年度预算总金额即可批准资金支出，且销售费用中各明细项目间的预算额度可以调剂，不用经过特别审批，预算管控弹性有余而刚性不足。销售费用支出时经销售部门预算专员审核通过后，如在年度总预算额度内，财务预算专员一般不再对业务内容进行实质性审核。年度预算管理考核目标为单一的预算执行率。截至2018年6月底，公司销售费用总体预算执行率为75%，营业收入完成率为28%。销售费用中多项费用支出进度远超过营业收入完成进度，部分费用项目支出金额超过年度预算标准数倍。其中，实际支付经销商的差异化补贴为年度预算的5倍，5月在批发量下降的情况下，支付给经销商的销售返利却环比增长了1.5倍。 　　3.研发支出预算管理财务监督现状 　　乙研究院为细化研发项目支出预算管理工作，根据整车开发流程建立了wbs五级分类预算管理体系，第一级根据产品立项、概念开发、设计开发、试制试验与验证、生产准备、量产与投产六个主要开发阶段将预算进行分解;每个开发阶段再根据g8-g1（g8项目启动、g7方案批准、g6项目批准、g5工程发布、g4产品和工艺验证、g3预试生产、g2试生产、g1正式投产）八个阀点应该做的工作进行细分，这是第二级;第三级则在第二级的基础上再进行分解，以此类推，直至第五级。研究院自2017年起对研发项目预算采用wbs五级分类编制。 　　实际执行中各项明细支出繁多，在预算释放时没有准确对应到wbs的相应级次，实质上仍然还是年度预算总额控制。现阶段研究院信息化预算工具主要为oa系统和sap系统，但两系统之间