多媒体课件：人力资源管理.ppt

1 2．4 人才管理展望 人 才 管 理 展 望 最受赞赏的组织为何与众不同，是因为他们投资于人才，并竭力发展和挽留人才。 金融危机和经济全球化，使中国真正意识到创新和自主品牌才是未来的突围之路，而这一战略突围的前提是“人才”。中国从人力资源管理向人才管理转变过程中，改变的将不仅仅是组织的人力资源管理，也将影响到人力资源工作者的职业发展。 中国人才管理正处于快速的发展期和变革期，IBM研究显示，未来人力资源部将演变成新的架构：人力资源业务合作伙伴（HRP）+人力资源专业部门专家+共享服务中心。 基本概念 人才 人才管理 三维立体人才管理系统 科学测评体系（人才素质测评等）复合型人才 动态信息管理体系（人才信息库等） 持续增值体系（职业生涯管理等） 课堂谈论 1．人才管理与打造企业核心竞争力之间的关系？ 2．当前企业人才管理的瓶颈在何处？ 3．三维立体人才管理系统的结构是怎样的？ 第十三章 国际人力资源管理 13．1 国际人力资源管理概述 13．2 跨国企业人力资源管理 13．3 美国的人力资源管理模式 13．4 欧洲人力资源管理模式 13．5 日本人力资源管理模式 13．1 国际人力资源管理概述 广义的国际企业，是指从事国际性贸易和生产经营活动的所有企业。 狭义的国际企业，是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业——是在两个或两个以上国家拥有或控制着生产和服务设施，并在母公司一元化决策体系下从事国际化经营活动的企业。 跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。 区别跨国经营与国内经营概念的界限在于确认有关企业是否“直接”参与了商品、劳务、资源和技能的跨国传递与转化。 13.1.1国际企业与跨国经营 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化，是在一个跨国经营企业内获得、分配和有效使用人力资源的过程。 摩尔根（Morgan）国际人力资源管理的模型 13.1.2 国际人力资源的概念和特征 分配 使用 所在国 母国 第三国 所在国员工 母国员工 第三国员工 三 位 一 体 宽 带 薪 酬 体 系 2. 国际人力资源的特征 从本质上来说，国际人力资源管理与一般企业的人力资源管理并无区别，但是，由于企业经营的国际化，国际人力资源管理的所有活动都会变得更加复杂。 国际人力资源管理的复杂性表现： 1）考虑更多的人力资源因素 2）需要一种更广阔的视野 3）对员工个人生活的更多关心 4）随驻外人员与当地员工的融合发生变 化而转变重点 5）风险的暴露 6）更多的外部影响 文化差别既是指各个不同国家的典型文化差异，又是指在跨国公司在兼并与收购国外公司之后，经过调整而形成的新公司中出现的两种企业文化的冲突与差别。 13.1.3 跨文化人力资源管理 解决文化差异问题要做的工作： （1）人力资源的本土化：东道国员工熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规，并能够对市场做出快速反应。 （2）允许多元文化并存 ：全球化策略、多元中心策略 （3）解决好文化冲突，促进文化融合：进行跨文化培训，促进文化沟通 13．2 跨国企业人力资源管理 1. 跨国企业员工的来源 13.2.1 跨国企业员工的招募与甄选 优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；有利于塑造真正的国际形象； 缺点：员工与东道国员工和母国员工之间沟通困难；成本要高于东道国员工 母公司 员工 东道国 员工 第三国 员工 优点：克服语言障碍，使当地员工产生归属感；加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象；节约人力资源成本 缺点：不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；可能受强烈的民族意识影响 优点：组织可以控制和协调；熟悉母公司经营战略；确保子公司遵守母公司目标政策等 缺点：适应时间较长；所在国人员提升机会有限；薪酬不一致等 混合方式 由于上述三种方式都存在着各自的不足，因此，现在大多数大型跨国公司倾向于采用灵活的混合人事策略。 全球中心方式 是指在全球范围内选择最适合的人选担任母公司和海外子公司的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。企业可能雇用母国人和东道国当地人，也可能雇用除母国和东道国以外的第三国公民，一般是一些职业化的国际经理人员。 多元中心方式 是指国际企业聘用东道国当地公民担任子公司的重要管理职务把海外子公司基本上交给当地人管理