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部门半年工作总结 （**部门 **年**月**日） 根据公司相关要求，运营管理部下面就今年1至6月份开展的工作进行总结，依据部门职责内容，下面从精益生产、企业管理及运营管理三个方面对开展的工作进行总结和说明。 一、精益生产方面 1、全面推进TPM活动，提升员工设备维护技能。首先，针对精益联络员、设备维修人员、班组长以及一线操作员工共计256人，开展了8期《TPM特训营》培训活动。为保证培训的有效性，公司在培训方式上进行了创新（“理论＋实战”的方式，课程中大量采用了游戏、讨论、视频等大量的互动方法），通过理论学习使员工掌握TPM推进的背景、目的、意义、内容、方法及标准。其次，在所有班组开展基本条件整备、设备管理基准构筑、设备能力向上、维持管理标准化四个阶段的推进活动，并建立起具有公司特色的TPM自主维护保养体系。TPM自主维护保养活动开展以来，进行了60余次诊断，发现并排除微缺陷2378处，制作定置地图和点清润标准630余份。故障停机时间降低了7%，故障次数降低了12%，平均故障间隔时间（MTBF）降低了10%，平均故障修理时间（MTTR）降低了7%。 2、完善现场改善机制，营造全员改善氛围。原有的全员改善办法存在改善与日常工作之间区别的界定不清晰、改善评价时间长、奖励申请流程繁琐等问题 以上问题导致了员工参与改善的积极性不高。为提升员工的积极性，减少生产和管理活动中的浪费，公司结合实际，从改善认定范围、评价机构及职责、奖励及时性等方面对《全员改善管理办法》做了进一步修订和完善。 3、营造精益管理氛围，提升员工参与积极性。从精益征文、课件大赛、清扫工具开发、改善案例和改善之旅五个方面开展 “精益改善月活动”。活动中从组织撰写精益文章共23篇、精益管理培训课件11个、开发各类清扫工具25件、优秀改善案例14项。通过此活动的开展在一定程度上提升了员工参与精益生产工作的积极性。 4、创新班组结对子方式，提升班组专业管理水平。对照《精益星级班组评价标准》进行分析，发现班组总体在管理标准、基础管理、质量管理、交付管理、成本管理和持续改善六个方面的管理水平有待提升。但是由于班组建设的不平衡现象，不同的班组在管理短板方面存在较大的差异。为了有针对性地对各个班组的薄弱环节进行提升，公司根据短板性质并结合各业务管理部门职能职责，采取部门与班组“结对子”的方式提升其相应管理能力。例如：某班组的质量损失率高、一次校验合格率低，则由质量部与该班组“结对子”，提升班组质量管理能力。采用这种专业归口管理部门与短板对应班组“结对子”的模式，切实提高了班组专业管理水平。为此，各个结对子部门制定了共计123项具体整改措施，并明确了阶段性提升目标、责任人、交付物以及相应的完成时间节点。通过下达《精益月度计划》方式，每月纳入最佳最差单位进行考核，实现了对各个结对子部门的管控，以保证各项措施能够顺利实施。 5、相互交流找差距，取长补短促改进。从人员、设备、质量、生产、安全、现场等方面选取了管理经验丰富的班组长，在集团公司层面和本公司内部将多年的班组管理经验进行了系统的讲解和分享。同时，通过提问的方式，对班组管理的重点和难点问题进行了探讨和解答，实现了班组长之间的互动和交流。通过交流活动，使班组长明白了自身的差距，并学习优秀班组的管理经验，达到了相互促进相互提升的目的。 6、制定标准严执行，减少浪费降成本。公司对班组长的工作内容进行了跟踪、调查和记录。通过调查发现，班组管理中存在：不合理的生产导致等待或停工待料；班长未能彻底了解其所接受之命令与指示；不应加班的工作造成加班；未能督导组员对工具、材料、小装置进行定置等多种浪费。为减少浪费，降低损失，公司组织了生产部门、车间管理人员以及班组长，在总结实践经验和进行科学分析的基础上，对作业方法加以优选优化，并根据是否交接班分别制定交接班班组作业标准和非交接班班组作业标准，达到减少浪费的目的。 二、企业管理方面 1、完善经济责任制考评和绩效考核体系。从评价指标的针对性、考核范围及金额等方面，进一步对公司经济责任制考评和绩效考核体系进行了修订和完善，保证了考核的激励作用。 2、按照“分块搞活、独立经营、自负盈亏”的工作思路，分别对二分厂、111和102车间实施了自主经营承包。1-11月三个承包单位上半年经营效果较差，总体亏损374.7万元。（其中102车间亏损21.35万元、111车间亏损39.27万元、二分厂亏损392.62万元）。 3、基础管理提升活动。从制度建设、流程优化、标准化管理、定额管理等10个方面开展了基础管理提升工作，共制定32项提升目标，累计完成29项，完成率90%。 4、开展效能监察活动。根据办公会要求，对影响生产经营突出问题点进行了梳理，共形成了清洁度、毛坯及外观质量、生产现场积压产品、技术状态和试加试装五