麦当劳的兼职人员管理.doc

　　麦当劳的从业人员中，仅有6000多名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，但却渗透着麦当劳代代相传的精神。 　　说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。 　　麦当劳有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。 　　1、建立整体性劳动管理制度 　　每个麦当劳店平均有60~80名工作者，其中只有极少数是全职工作者，平均一天分三班，每一班只有3~5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼职工则有专门的“登记制度”，所以整间店面在营业时间内可能都是由计时打工者掌握劳动及管理的。 　　在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 　　要想引进素质较高的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因主要有三点： 　　（1）对计时工作制度缺乏了解； 　　（2）工作手册未能制度化； 　　（3）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。 　　正因如此，会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端，这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的主要原因。 　　麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。 　　实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等的前提下，不论是正式职员，还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。 　　兼职打工者的原动力并不是在招募、录取时就能发挥出来的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然地提升工作意愿，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。 　　2、人的行为可以改变 　　钟点工积累了一定的经验后，麦当劳餐厅便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。 　　一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。 　　说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。 　　那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。 　　让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”、就某个议题多方讨论等。 　　比如在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生、上有超过60岁的高龄老人。 　　店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，通过让培训者学习接受不同意见、用好各种不同类型的钟点工。 　　3、表扬和批评也具有麦当劳风格 　　具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见、组织讨论的领导人物，到第三天便更换各组的领导者。 　　这是整个课程的关键所在。一旦带着不同意见的其他小组的领导者加入进来，原来的小组成员会产生混乱。但是，在接受了这种变化继续进行讨论的第4天或第5天，大多数情况便是各小组的方案会融合起来，产生比当初更为合理的方案。正是通过这种成功的体验，麦当劳教给学生们接受不同意见的重要性。 　　授课中还对表扬方法、批评方法等，设置了具体事件进行了极为细致的指导。比如，假设偶然看到钟点工在往袋中装炸薯条时比规定量少了一些，绝对不能只是抽象、生气地训斥到“怎么能这样”。而是应该在顾客看不到的情况下