创业学（第3版）贺尊-第4篇：UPIM创业管理(第8-9章).pptxVIP

UPIM 创业学 （第3版） 中国人民大学出版社 ·北京·;第 4 篇;;1.新创企业的管理宗旨是什么？;;把产品卖出去,掘到第一桶金,在市场上找到立足点,使自己生存下来。生存摆在第一位,一切围绕生存来运作,一切危及企业生存的做法都应避免。 要求创业者把满足顾客的需求放在第一位,“顾客是上帝”,是企业生存和发展的“衣食父母”;只有不断满足顾客的需求,才能赢得顾客回头率。把盈利作为公司管理绩效的唯一考核指标。 只有开始持续地盈利,才能证明新创企业找到了生存的招数,探索到了新的成功的商业模式。 最忌讳：不切实际的扩张目标,盲目铺摊子、上规模,结果是导致现金流枯竭。;现金对企业的重要性,就像血液之于人一样。 企业可以承受一时的亏损,但不能忍受片刻的现金断流。企业成长需要现金,现金不仅能促进当前的成长,还能为未来的成长做准备。 货币就像人的神经中枢,没有了它,其他器官功能就会失灵。一旦企业出现负现金流,将会发生偿债危机,可能导致破产。 自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力,它是初创期和成长期企业管理的重点。 创业者必须锱铢必较,像花自己的钱那样花企业的钱,千收节支、加速资金周转、控制发展节奏,另一方面可采用“早收账,迟付账”的方法来实现正现金流。 如采用获得顾客的部分预付款、对提前支付的顾客提供折扣、实施严格的收账政策、出售或转让应收账款、与供应商协商优惠的付款条件等策略,来实现企业的正现金流。;新创企业尽管在初创期就建立了正式的组织结构,但并不是僵化地按部就班运行。 既施行按部就班的分工模式,又有齐心协力做好当前最急、最紧、最重要事情的团结协作机制。这种看似的“混乱”,实际是一种高度“有序”的状态。 每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献,没有人计较得失,没有人计较越权或越级,相互之间只有角色的划分,没有职位的区别,这就是团队精神。 即使将来事业发展了,组织规范化了,这种精神仍然是企业文化的重要组成部分。这种在初创期形成的既分工又协作的管理模式,是创业者将来领导大企业高层管理班子的基础。;大凡经历过创业的人都有下列体验:???接向顾客推销产品,亲自参与商业谈判,到车间里追踪顾客急需的订单,在库房里装卸货物,催讨货款,策划新产品营销方案,制定薪酬计划,被人蒙骗过,被顾客当面数落刁难过,等等。这是创业路上会经常遇到的事。 初创期的创业者切忌做“甩手掌柜”,要有事必躬亲的精神,对企业经营过程中的每一个细节做到心中有数、了如指掌,只有这样才能使企业平安成长起来,越做越大。 企业进入成熟期后,仍然事必躬亲,不能实现有效授权,反而会成为一种企业病态。;;企业愈是成功,创业者就愈发感到踌躇满志,有时甚至觉得自己无所不能。对什么都感兴趣,什么都想试一试,最终因同时涉足太多的领域而陷入窘境。此时,创业者看到的似乎是到处都有“摇钱树”。既然一个梦想能实现,为什么别的梦想就不能实现?这是创业者在成长期常见的心态。 要时刻提醒自己：“艺多不养家,做事须一心一意”的告诫。 创业管理重点是: 不要涉入不相干业务,不要尝试多样化经营,不要把摊子铺得太大, 要确立优先发展顺序,要举企业全力做业务,要有 “舍”才有“得”。.;任何人或组织都要依靠营销而生活。 处在婴儿期的企业,只是对创意的梦想进行实验,因此是以产品生产为导向的销售;一旦实验完成,进入成长阶段,企业就要以销售为导向——销售是企业的利润源泉。 这一时期的市场特点是产品开始供过于求,消费特点是随机购买。企业容易出现产品滞销,开始把注意力从生产转移到市场销售。由于消费者随时可以购买到需要的商品,企业要想获得利润,就要想方设法提高销售量,但也要防止这种销售可能产生不正常的结果。 销售原则是：主动营销——决定以何种价格来营销产品,通过哪些渠道分销、怎样促销;控制好营销的边际成本和边际收益。;需要授权的情况： (1)工作千头万绪,需要做决策的事情越来越多,虽然尽职尽责地工作,但收效甚微。 (2)需要拍板决策的事情更专业、更复杂,创业者越来越感到心有余而力不足,担忧自己的决策失误。 (3)每个人都很努力工作,而且事事都做,但错过了很多关键的事情,出现越来越多的错误。 (4)一旦创业者没有亲自督阵,工作就毫无进展。;创业者陷阱——当创业者离世时,企业很可能随之倒闭。 创业者在授权与分权的不断博弈中,最终认为家族成员是可靠的和最能理解自己意图的,结果企业的管理权力大多落在亲属身上。如果出现这种情况,表明企业的经营权未能与所有权分离,不是选择有能之辈来管理企业,而是任人唯亲选择股份最多的自家人来管理企业。 处于这一阶段的企业,应坚持任人唯贤的人事原则 推行现代企业管理制度,聘请职业经理来管理企业,只有这样,创业者所领导的企业才能充满活力,才能健壮成长。 ;;;;（1）产品组合 主要包括产品的