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企业生命周期各阶段的组织特征 高层领导风格 奖 励 方 式 组 织 形 式 集 权 程 度 正 规 化 程 度 重 点 目 标 创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段 生 存 成 长 声 望 稳 定 性 扩 大 市 场 独 特 性 完 善 性 非正规化 正 规 化 初步正规化 正 规 化 个人集权 上 层 集 权 有控制的分权 有控制的分权 直 线 制 职 能 制 职 能 制 事 业 部 制 职能制加矩阵制 家 长 制 有权威的指令 分 权 参 与 凭个人印 象和感情 个人和制 度 各 半 有正规考核和 奖励制度不靠 个人印象和感情 系 统 考 核 按小组 奖 励 第三十一页，共五十七页。 组建中的三个核心问题 对事业部的整合 成员企业的基本结构 民营企业集团的组织管理模式-2 第三十二页，共五十七页。 企业集团组建中的三个核心问题 组建手段 大量参股；交叉兼职；签定协议；转让经营权协议； 控制协议； 利润共同体协议； 利润上交协议； 投资中心； 利润中心； 成本中心； 决策中心； 执行中心； 监督中心； 战略控制； 资产控制； 操作控制； 组建控制 组织结构 设计重点 第三十三页，共五十七页。 集团事业部的整合 集团事业部制建设中需进行两次整合： 一是业务整合： —即将不同法人间相同的业务整合在同一事业部中； 二是增值活动整合 —即将不同事业部中部分相同的增值活动整合在集团 统一的平台中。 第三十四页，共五十七页。 集团成员企业的基本结构 业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心。 不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。 业务公司 功能性公司如销售公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。 这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。 功能性公司 专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。 通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。 专业服务公司 第三十五页，共五十七页。 企业集团组织的基本架构 民营企业集团的组织管理模式-3 第三十六页，共五十七页。 企业集团的一般组织层次结构模式 集团总部 战略业务单元（如：事业部） 子公司/分支机构（如：事业部所属机构） 1 集团战略管理层（总部） 2 3 第三十七页，共五十七页。 界定企业内部的基本战略经营单位（SBU）???? 战略经营单位（SBU）是以面向市场竞争为准则， 把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营策略的一种基本单位。 划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU 是市场竞争的直接组织实施者，因而由它提出经营战略最为恰当。 集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。???????? 第三十八页，共五十七页。 集团业务切割及战略业务单元的形成 集 团 董事局 集团总部职能层 信息中心 财务 公司 资金融通和运用 战略业务单元（SBU） SBU-1 （业务范围描述） SBU-2 （业务范围描述） SBU-3 （业务范围描述） SBU-4 （业务范围描述） 控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构 行政管理部 财务部 总裁办公室 研发中心 审计部 人力资源部 第三十九页，共五十七页。 汇仁集团组织架构（一级架构） 汇仁集团 采购部 OTC营销部 处方药营销部 研究开发部 财务管理部 运营保障部 总裁办公室 人力资源部 行政管理部 汇仁药业基地 上海汇仁制药 壳资源公司 信息化管理部 制造事业部