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海氏分析法简介——主要付酬要素 解决问题的能力 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 等级 说明 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 Hr-pku 第三十页，共六十三页。 海氏分析法简介——主要付酬要素 承担的职务责任 等级 说明 举例 有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 体力劳动者、工厂工人 受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 普通维修工、一般文员 标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 贸易助理木工 一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一线文员 有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 大多专业职位、部分经理、部分主管 方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策 某些执行经理、某些副总助理、某些副总 战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 关键执行人员 某些副总、 行动的自由度：指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 Hr-pku 第三十一页，共六十三页。 海氏分析法简介——主要付酬要素 承担的职务责任 等级 说明 举例 后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 职务对后果形成的影响 Hr-pku 第三十二页，共六十三页。 海氏分析法简介——主要付酬要素 形状构成 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须 考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各 岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要 取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影 响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁 、销售经理、负责生产的干部等。 ② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。 如科研 开发、市场分析干部等。 Hr-pku 第三十三页，共六十三页。 海氏分析法简介 宽带薪酬体系 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 。 Hr-pku 第三十四页，共六十三页。 海氏分析法简介 宽带薪酬体系 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化 1 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 2 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 3 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 4 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 4 5 有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力 Hr-pku 第三十五页，共六十三页。 海氏分析法简介 宽带薪酬体系 薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出： ”从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资 等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有 必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是 8－12万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人 又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公 司的薪酬幅度就大多了，比如是8－20万元。” Hr-pku 第三十六页，共六十三页。 海氏分析法简介 “海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程 选择标杆岗位 够用 好用 选择标杆岗位的三大标准 中用 工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度， 工作环境，任职要