绩效管理系列培训：岗位绩效指标提取.pptVIP

定量指标考核标准制定方法之三——加减分法 操作方法 加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减分 定量考核指标 量化办法 产品检验规程 举例 检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分，扣完为止。月剩余分数×权重 第二十九页，共四十四页。 对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准 确定定性指标的考核维度，考核维度应反映定性指标完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性指标而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法制定相应的考核标准。 定性指标考核标准的制定的步骤： 第三十页，共四十四页。 定性指标考核维度的制定方法 1、数量 2、质量 3、时间 4、成本 一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等 通常采用关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等 通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 定性考核指标 考核维度 分权重 投资管理体系建设情况评估 计划完成率 20％ 《投资管理制度》编制评价 30％ 《投资管理流程》编制评价 30％ 相关内外部检查情况 20％ 确定定性指标考核维度的可以考虑的角度(QQTC） 通常采用费用额、预算控制等 举例 第三十一页，共四十四页。 绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取 第*页 公司绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取 绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取 第一页，共四十四页。 案例1 ?? 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” ?? 常见考核误区1—考核与管理分离 评析 ?? 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 第二页，共四十四页。 案例2 ?? 主管谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” ?? 常见考核误区2 —考核就是企业内部“阶级斗争” 评析 ?? 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。 第三页，共四十四页。 管理者日常管理中的困惑 如何考量每个员工或每个团队的绩效 如何用薪资来鼓励员工的表现 如何培养和发展员工的能力 如何吸引和留住出色的员工 员工们重复犯相同的错误 员工不明白为什么要做这些工作 员工对谁该做什么和谁该负责有异议 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准 第四页，共四十四页。 对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是新日公司未来绩效改革发展的方向 第五页，共四十四页。 目 录 一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排 第六页，共四十四页。 什么是绩效管理 绩效管理（Performance Management）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。 组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础 个人目标 公司目标 战略 部门目标 目标分解 层层保证 绩效管理是一种战略实现的工具 第七页，共四十四页。 除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于 1 2 3 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者