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阿里巧巧 经理以上人员绩效考核培训 《拟解决问题计划和考核表》 第一页，共二十一页。 阿里巧巧 培训依据及原因 根据总部关于实施绩效管理的要求和西北区域绩效管理方案，区域公司管理层人员需进行月度绩效考核 通过半年多的实施情况来看，发现存在不少问题，主要表现在三个方面： 1、指标内容确定方面，大部分管理层人员区分不清计划性工作与实际具体工作的差异，将许多日常性工作列入计划中 第二页，共二十一页。 阿里巧巧 培训依据及原因 2、考核人和被考核人对于考核结果存在的差异 3、大部分被考核者指标的完成都需要其他部门/个人配合，但往往与其他相关者缺乏事前沟通，使考核难以进行 依据以上发现的问题，本着简单、易行的原则，结合公司实际，人力资源部对考核表进行了调整，具体格式和填写说明如下： 第三页，共二十一页。 阿里巧巧 样表 拟解决问题和计划考核表 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 重点工作项目（即拟解决问题） 目标衡量标准 权重（70％） 资源支持承诺 完成情况（自评） 自评得分 上级评分 换算得分 1、 0.00 2、 0.00 3 4、 0.00 日常工作 目标衡量标准 权重（30％） 资源支持承诺 完成情况（自评） 自评得分 上级评分 换算得分 1、 0.00 2、 0.00 合计 100％ 合计得分 0.00 计划确认：本人 年 月 日 直接上级： 年 月 日 第四页，共二十一页。 阿里巧巧 填写说明 重点工作项目：即拟解决的问题。每月重点工作项目一般不超过4项。不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但只能放到日常工作项目中。且日常工作栏目的各项权重之和不得超过30％ 第五页，共二十一页。 阿里巧巧 填写说明 重点工作项目和日常工作的区别（可以通过象限法加以区分） 紧急（时间） 第三象限（时间紧迫，任务不太重要） 第一象限（时间紧迫、任务重要） 重要（任务） 第四象限（时间不紧，任务不重要） 第二象限（时间不紧迫，、任务重要） 第六页，共二十一页。 阿里巧巧 填写说明 很显然，我们管理人员目前做的大部分工作都处在第一象限和第三象限。 第一象限的工作迫使我们的管理人员充当了“救火队员”的角色。其来源无非两种：从第二象限转化而来（通过时间）；上级临时布置的工作。 举例说明：某部门经理发现工作流程不清晰，节点不明确，会对业务产生不利影响，准备对其进行修改（很明显现在处于第二象限），后来由于忙于其他工作，导致此项工作未能开展，引发出工作失误，造成损失，此时方开始采取补救措施，制定修改计划（转化为第一象限了），工作起来很被动。 第七页，共二十一页。 阿里巧巧 填写说明 第三象限的工作会使我们的管理人员成为“大客服员、大销售员、大操作员”，陷入到日常的琐碎事情中去，而没有时间进行思考和改进管理方式。原因有二：第一、还是由于流程和节点不明，人员定位不准，职责不清，所以管理人员要亲自“督战”，以解决随时出现的问题；第二、对下级主管和员工的组织能力和工作能力不能予以肯定，不能给予自主权。其结果是，下级管理人员得不到锻炼和培训，反而丧失了工作积极性。所以此类工作应该放手让下级人员去做，我们只要给予必要的指导即可。 第八页，共二十一页。 阿里巧巧 填写说明 第四象限的工作是“时间不紧迫，任务不重要”。此类工作我们可以交给员工去做，并且如果某个岗位员工的工作大部分都在第四象限的话，此岗位就应该裁撤或合并了。 第九页，共二十一页。 阿里巧巧 填写说明 我们真正要引起重视的是第二象限的工作，它才是我们做好管理工作的基础。而实际上此象限的工作由于时间不紧，很容易被一拖再拖。所以就要求管理人员，善于发现问题，解决问题（其实入手点就是通过操作层面