绩效管理工具篇.pptVIP

根据各项绩效指标标准规定，对超出标准的加分，对不达标的扣分，这种方法适用于标准明确的岗位，如直接生产岗位。 优点：标准化，客观 缺点：设计比较复杂 个体绝对评价法 这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相对比较的依据。对每一项考核指标确定不同的层级尺度。如优秀,良好,满意,需改进,不可接受 同时给出各等级的标准.通常用于对行为和能力的评价。 优点：判断的标准明确 缺点：设计时比较复杂 尺度评估法 将员工的工作结果与工作目标进行比较来判断预期目标的实现程度 的办法。通常用于目标恒定，标准明确的工作业绩指标的评价。 优点：目标明确 缺点：目标难以控制 目标管理法 加减分评估法 第三十一页，共六十九页。 把部门内的员工按表现的程度排列名次，适合于标准定量，结果明确的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平 群体相对评价法 排序法 强制分布法 强迫被评估对象在不同的等级之间分布，并明确规定各等级的名额比例，适合于标准以定性居多的岗位。 优点：易于操作 缺点：处于低等级的员工可能会有不满情绪 第三十二页，共六十九页。 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 绩效反馈 第三十三页，共六十九页。 绩效反馈的问题与原则 不进行绩效反馈 有了问题才进行绩效反馈 反馈流于形式 常见问题 ： 建立相互信任的基础 鼓励员工自我表达，善于全身心的倾听 集中在员工的绩效本身，避免涉及人格 聚焦未来的进步，而非纠缠于过去的不足 以事实为依据，不要使用道听途说的信息 反馈的原则 第三十四页，共六十九页。 绩效反馈的形式 直线经理直接与员工对评估结果进行面谈 一对一面谈 直线经理以会议的形式公布员工的评估结果 会议公布 部门将评估结果在部门范围内公示 张榜公布 第三十五页，共六十九页。 绩效面谈准备 撰写述职报告或个人总结 下属的准备 经理的准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 准备面谈提纲 时间、地点 第三十六页，共六十九页。 下属的个人总结 让下属回顾绩效标准 让下属对绩效有一量化的评估（逐一对照绩效标准） 分析得失的内在原因（而不是外在原因） 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法 理清事实 目 的 回顾绩效标准 对应绩效标准，描述工作表现 自我评价 绩效改进计划 步 骤 第三十七页，共六十九页。 经理的面谈提纲 如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉绩效评估成绩 下属工作表现的事实和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法时怎么办 怎样提出绩效改进计划 怎样让下属表达他的真实想法 面谈提纲 第三十八页，共六十九页。 绩效面谈的要点 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏 必须十分准确而清楚地表达你对下属绩效地评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导 关注未来，关注绩效的改进 不要求面谈的各个方面都取得共识，但有最低限度 面谈要点 第三十九页，共六十九页。 绩效面谈的步骤 营造融洽的氛围 陈述面谈的目的（严肃\准确） 员工总结自己的绩效表现（摆功\辩解\观望) 告知评估结果（避免拐弯抹角\模棱两可\过多解释） 员工对绩效评估结果发表意见 讨论差异产生的原因（先同后异\不辩论\注重事实） 商讨绩效改进的计划 结束面谈 面谈步骤 第四十页，共六十九页。 面谈策略的类型 安分型 堕落型 贡献型 冲锋型 工作业绩 高 低 工作态度 低 高 绩效面谈策略模型 第四十一页，共六十九页。 绩效面谈的防卫反应 注重平时的绩效辅导 多给正面反馈 “夹心面包”式反馈 消除防卫反应的方法 抗拒 攻击 找借口 委屈 检讨 不做声 攀比 回避问题，强调与上司关系 避重就轻 防卫反应的类型 第四十二页，共六十九页。 绩效计划(指标) 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升 绩效激励和提升 第四十三页，共六十九页。 绩效激励的主要手段 创造良好的工作气氛 认可与赞美 金钱激励 晋升激励 根据人格类型进行激励 激励的策略 第四十四页，共六十九页。 ： 绩效激励工具 年 终 奖 --以工作业绩为主要依据 工资晋级 --以能力提升为主要依据 培 训 --以能力差异为主要依据 职位晋升 --以能力提升为主要依据 有形激励 授权：给予员工合适的权利和支持 指导：对员工的工作给予反馈，提供支持和帮助 表扬：认可员工的工作并及时给予表扬表示赞赏 提供发展机会：为员工提供展示自己才能的舞台 无形激励 第四十五页，共六十九页。 绩效改进