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绩效管理－绩效计划 绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方法有很多，通常可以运用关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： 关键业绩指标 工作目标设定 能力发展计划 第三十页，共六十二页。 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划 企业的业务计划是自上而下 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的战略目标 企业的目标 自上而下、层层落实 关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成 第三十一页，共六十二页。 绩效辅导和沟通是绩效改进的关键 培训 对抗 良师益友 职业生涯指导 绩效教练 相互协作关系 管理者 员工 个人 回报 绩效 改善 第三十二页，共六十二页。 跨岗晋升 能力够 绩效评价结果的分级与运用（强制分布） 可明确地包括诸如业务能力、学习能力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 高 中坚力量:给予跨岗位晋升机会 中坚力量:计划给予跨岗位晋升机会，并特殊指导 超级明星: 给予全面的晋升机会，确保有足够的薪酬 业绩 能力与潜力 本考核制度要求对考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 具体分等比例： S——卓越 10-20% A——优秀 15-25% B——一般 40-50% C——较差 15-25% D——很差 4-5% 二年一晋升 表现尚可者 给予原岗位内 档次晋级的 机会 降级要有序，淘汰看业绩 四年一晋升 能力不行 看业绩 能力培养 给机会 第三十三页，共六十二页。 案例解析（摩托罗拉的绩效管理体系） 一、树立鲜明的绩效管理理念 摩托罗拉认为： 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 二、完善的绩效管理流程 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高 三、薪酬、晋升与绩效挂钩 第三十四页，共六十二页。 目 录 人力资源管理体系概述 人力资源规划 绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度 １．激励理论与薪酬管理 ２．薪酬与薪酬管理 第三十五页，共六十二页。 １． 激励理论与薪酬管理 第三十六页，共六十二页。 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 第三十七页，共六十二页。 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 第三十八页，共六十二页。 导致不满意的因素 有激励作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 25 激励的原理——赫茨伯格的双因素理论 第三十九页，共六十二页。 综合激励模型 客观公正的绩效评价机制 第四十页，共六十二页。 当事人A 结果O 投入I 当事人B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足（心理平衡） 激励的原理——亚当斯的公平理论 第四十一页，共六十二页。 ２． 薪酬与薪酬管理 第四十二页，共六十二页。 薪酬是什么？ 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 第四十三页，共六十二页。 长期激励 奖金 在职消费 更高的官职 福利 基本工资 当前国企高管人员的薪酬待遇仍远低于市场价值。现行体制下对多数国有企业的高管人员的最大激励仍然是“仕途、官职”，而非物质利益。这种远离市场价值的薪酬制度造成许多弊病： 弊病 容易造成高管人员的流失； 管理者缺乏经营企业的长期行为； 管理者目标与企业目标错位； 在职与不在职的生活落差太大，容易造成“59岁现象”； “灰色收入”多，企业实际支出并不少，但不与业绩挂钩，没有激励作用，反而增大了企业成本； 容易造成腐败； …... 第四十四页，共